The companies connected to the global value chain inevitably and necessarily apply virtualized solutions in their work organization. As such, the appropriate implementation of the shoring strategies, the increasing competition and the supply-demand imbalance on the local market of the high-skilled workers, all puts the existing organizational and leadership practices to the test. The article aims to highlight the main challenges the virtual team leaders (VTL) are facing and some best practices that might widen the toolset of the modern VTL. The results are based on a case study of a multinational info-communication technology (ICT) service company in which experienced managers and leaders shared their strategies. The main takeaways of the empirical research are (i) the emphasis on the “early-adopter” behavior and the proper usage of the latest technology in the communication, (ii) the importance of the ability of building trust and setting common goals; (iii) despite that everyone is perfectly connected via the internet, the regular personal presence is still the most powerful leadership tool.

A világgazdasági értékláncban résztvevő szervezetek számára mindennapos gyakorlattá vált a fizikai helyhez nem kötődő munkavégzés, a csapatok virtuális alapon történő szerveződése. A versenyképesség fenntartásának érdekében alkalmazott különböző „kiszervezési” stratégiák, a magasabb hozzáadott értékű szaktudás helyi piacának keresleti és kínálati egyenlőtlenségei, vagy a magasan képzett szakemberek földrajzi diverzitása a vezetési és szervezési funkciók megújítását indokolják. Tanulmányunkban a virtuális csapatok (VT) működését egy multinacionális vállalatnál készített esettanulmány segítségével vizsgáljuk: a munkaszervezés virtualitásából adódó vezetői kihívásokra, illetve azok megoldási lehetőségeire hívjuk fel a figyelmet. Eredményeink alátámasztják a szakirodalomban is feldolgozott tényezőket: (i) a hatékony működés technológiai eszközöktől való függőségét, (ii) valamint a bizalom építésének jelentőségét és sérülékenységét. Mindemellett azt is hangsúlyozzuk, hogy (iii) a rendszeres személyes kapcsolat továbbra is a csapatépítő folyamatok semmivel sem helyettesíthető katalizátora.