It is very difficult to measure the leadership excellence. Partly because the indicators of the organizational excellence are measuring mainly the effectiveness and there are not focusing on the “managerial value”. Scientist made a lot of effort in the last decades to measure the “managerial value”, trying to approach from many sides the managerial success. In our research we wanted to review the international practice, and, in the other hand we tried to conduct a situation survey among Hungarian leaders with the aim of exploring the value-creation processes and the managerial thinking and practice which are behind them. This article focuses on self-management solutions and operational management processes to improve the effectiveness of organizational processes. One of the goals of the survey was to discover and present the Hungarian management mindset, the self-management working methods and time-management behavior in the SME sector, all in the context of effectiveness and to enrich with this new information the scientific and market knowledge in the field. 148 managers were included in the study, partly due to the difficult availability, the low willingness to answer, and partly due to the confidential nature of the questions and the large size of the questionnaire. According to the answers we can see, that among the interviewed leaders are common the use of timemanagement applications, task-lists (with task prioritization) and accordingly, the next day’s activities are planned in the evenings. Correlated with the supervision of corporate processes, quality management systems, decision making systems and connection with employees (eg: site visits and daily meetings) receive a special attention. In the basic research we developed 3 clusters: “uncertain empathic”, “experienced strategist” and “ambitious purposeful”. Among them the members of the last cluster performed excellently based on their daily work practices and daily leadership habits. 86.36% of the organizations they lead are profitable and growing at a balanced rate (5% growth rate per year). If we look for the human factors behind the outstanding organizational effectiveness, the components of excellence, presumably this cluster offers solutions.

A vezetői kiválóságot rendkívül nehéz mérni. Egyrészt azért, mert a szervezeti kiválósági mérőszámok inkább az eredményességet mérik, a „vezető értékét” kevésbé. A „vezető értékének” a mérésére az utóbbi évtizedekben rengeteg kísérletet tettek, melyek különböző oldalról közelítik meg a vezetői sikerességet. Eredeti kutatásunkkal egyrészt a nemzetközi gyakorlatot próbáltuk áttekinteni, másrészt egy helyzetfelmérést próbáltunk végezni a magyar vezetői körben azzal a céllal, hogy feltárjuk az értékteremtő folyamatokat és a mögöttük levő vezetői gondolkodást és -gyakorlatot. Jelen cikk az önszervezési megoldásokra fókuszál, valamint a szervezeti folyamatok eredményességének javítását célzó napi vezetői folyamatokra. A kérdőíves felmérés egyik célja az volt, hogy megismerjük a KKV szektorban a magyar vezetői gondolkodásmódot, az önszervezési munkamódszereket és időgazdálkodási magatartást, mindezeket az eredményességgel összefüggésben, és hogy ezen új információkkal gazdagítsuk a tudományos és piaci ismeretanyagot. A vizsgálatba 148 vezetőt sikerült bevonni, részben a nehéz elérhetőség, az alacsony válaszadási hajlandóság, részben pedig a kérdések bizalmi jellege és a kérdőív nagy terjedelme okán. A válaszok alapján az körvonalazódik, hogy a megkérdezett vezetők körében népszerűek az időbeosztáshoz alkalmazható applikációk, a feladatlista vezetése (feladatok priorizálása), ezzel összhangban esténként megtervezik a másnapi teendőket. A vállalati folyamatok kontrollja kapcsán kiemelkedő figyelmet kap a minőségbiztosítás, a vezetői döntéstámogatási rendszer, a munkatársakkal való kapcsolódás (pl.: munkaterület-bejárás és munkaindító napi megbeszélések). Az alapkutatásban 3 klasztert alakítottunk ki: „bizonytalan empatikus”, „tapasztalt stratégia” és „feltörekvő céltudatos”. Közülük utóbbi klaszter tagjai szerepeltek kiválón a napi munkagyakorlatuk, a napi szokásaik alapján. Az általuk vezetett szervezetek 86,36%-a nyereséges, és kiegyensúlyozottan növekszik (évente 5%-so növekedési ráta). Amennyiben a kiemelkedő szervezeti eredményesség mögött meghúzódó humán tényezőket keressük, a kiválóság összetevőit, vélhetően ez a klaszter kínálja a megoldásokat.