Szakdolgozatomban az AVE Ásványvíz Gyártó és Forgalmazó Kft. Lean menedzsment bevezetésének előkészületeit mutattam be. A szakdolgozatom témáját nagyban befolyásolta, hogy 7. féléves szakmai gyakorlatomat az AVE Ásványvíz Gyártó és Forgalmazó Kft.-nél töltöttem, mint minőségbiztosítási/termelésszervezési gyakornok. Célkitűzésem a Lean rendszer, egy olyan vállalatirányítási rendszer bemutatása volt, amely az ISO, valamint a HACCP rendszer mellett képes a folyamatokban rejlő hibákat minimalizálni, a termelési kapacitást növelni, jelentős költségcsökkentéssel. Bevezetésként a hazai ásványvíz-fogyasztás mutatóit tekintettem át. Az ásványvíz-fogyasztás a 80-as évekhez képest negyvenszeresévé nőtt, a várható telítődés 2033-ban várható, amikor az évi egy főre eső átlagos ásványvíz-fogyasztás 230 liter lehet. Ezután a cég értékesítési szemléletét írom le, ahol 5 pontban fogalmazták meg, hogy miért érdemes ásványvizet gyártani. A szakirodalmi fejezetben rövid történelmi áttekintéssel mutattam be az ásványvizek keletkezését. Ismertettem az első hazai ásványvíz rendeleteket, élelmiszer-biztonsági szempontból milyen veszélyforrásokkal lehet számolni. Ezt követően az ásványvizek mikrobiológiai jellemzőit, valamint az ásványi anyagok élettani szerepét tárgyaltam, valamint az ásványvizek hidrogén-karbonát tartalmának jelentőségét fejtettem ki. A következőkben az ásványvizek csoportosítását tárgyaltam eredet és származásuk szerint. Továbbá a megengedett vízkezelés jelentőségét fejtettem ki, amely befolyásolja az új szabályozásokból származó nehézségeket. Ugyanis az ivóvíz és ásványvíz közötti különbség ez által megszűnik. Az Anyag és Módszer fejezetben röviden bemutattam a cég történetét, tevékenységi körét. Ismertettem termékeik gyártási technológiáit. Még ebben a fejezetben fejtettem ki a Lean menedzsment történetét, valamint a legfontosabb 14 alapelvet is. A Lean szó jelentése: karcsú, vékony. A „Lean production” kifejezés pedig karcsú gyártást jelent. Első hallásra ijesztő lehet ez a kifejezés, gyakran arra gondolnak az emberek, hogy létszámleépítéssel jár az új rendszer bevezetése. Azonban a Lean célja, hogy optimális és gyors anyag- és információáramlást alakítson ki a vevői igényeknek megfelelően a szolgáltatásban és a termelésben egyaránt. A vevőkhöz történő termékek eljuttatási idejének és útjának a lerövidítése, azon tevékenységek kiküszöbölésével és csökkentésével, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, a működés folyamatos tökéletesítésén keresztül. Azonban más módon próbálja az erőforrásokat felhasználni, egy új filozófiát teremtve ezzel. Itt tárgyaltam, a bevezetést megelőzően milyen intézkedéseket hajtott végre a cég, és ezekből milyen szerepet kaptam. Egy két napos Lean alapok oktatáson a filozófia lényegét ismertem meg, ennek alapján a feladatokat más szemszögből végeztem el. Ennek alapján felmértük a veszteségeket egy ún. muda safarin (veszteség kommandón), VSM (Value-Stream-Map - értékáram) térképet készítettünk, megvizsgáltuk melyek azok a folyamatok, amelyek értéket teremtenek. Érték: amiért a vevő hajlandó fizetni. Spagetti diagramot készítettem, ahol megvizsgáltam milyen felesleges mozdulatokat végeznek a gyártósorokon dolgozók. Az Eredmények és Kiértékelések fejezetben a napi szemléim során tapasztaltakat táblázatokba, ábrákba, képekbe összegeztem és következtetéseket vontam le. Végül a Következtetések és Javaslatok fejezetben javaslatokat tettem a felmerülő hibákra, a hatékonyabb gyártás érdekében. A cég fontosnak tartja, hogy minőségi termékeket gyártson, valamint a vevők igényeit időben ki tudja elégíteni. Folyamatos fejlesztéssel ezeket meg tudják valósítani. A cég ezt a rendszert találja alkalmasnak, hogy céljaikat elérjék. Hasznosnak találom ezt a rendszert, azonban sok cég nem tudja bevezetni. Az eredmények egy része azonnal látható, ugyanakkor a kezdeti nagy ráfordítások csak hosszú távon hozzák az eredményeket. Sok vállalat abba a hibába esik, hogy úgy gondolják, elég bevezetni a rendszert, azonban azt folyamatosan szinten kell tartani, folyamatosan fejleszteni kell (kaizen) és közben jönnek az eredmények. A bevezetés akár több évet is igénybe vehet. Emiatt kisebb cégek a nagy ráfordítások miatt nem tudják megvalósítani a rendszer bevezetését és szinten tartását. Gyakorlatom alatt egy olyan vállalatirányítási rendszerrel ismerkedtem meg, amely ugyan autóipar számára lett kifejlesztve, azonban sok más területen is lehet alkalmazni, többek között az élelmiszeriparban is. Segítve ezzel a szolgáltató, valamint a termelő szféra eredményesebb működését.