ÖSSZEFOGLALÁS A teljesítménymenedzsment fontosságára sok szerző felhívta a figyelmet, napjainkban az emberi erőforrás menedzsment egyik központi területének minősül. A minőségi szolgáltatás és termelés elengedhetetlen feltétele a kiváló teljesítmény nyújtása, aminek fenntartásához a rendszeres értékelés és visszacsatolás, illetve ennek függvényében a motiváció és fejlesztés elengedhetetlen. Vizsgálatom a Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetében a ’90-es évek elején beindított egységes kutatási program részét képezi. Kutatásom célja teljesítménymenedzsment rendszerek működésének vizsgálata profitorientált szervezeteknél és polgármesteri hivataloknál. A két szférában alkalmazott teljesítménymenedzsment módszereket hasonlítottam össze, különbségeket tártam fel. Kutatásaimban vezetési szempontból, mint a HR egyik funkcióját vizsgáltam egy meglevő teljesítménymenedzsment rendszer sajátosságait, hiányosságait. Kutatási eredményeim segíthetik egy, a jövőben bevezetésre kerülő teljesítménymenedzsment rendszer kialakítását. A disszertáció témájában végzett szakirodalom feldolgozása során ismertettem a teljesítménymenedzsment folyamatát. Külön fejezetben mutattam be az emberi erőforrás menedzsmenten és a teljesítménymenedzsment közötti kapcsolatot. Ismertettem a teljesítménymenedzsment célterületeit és módszereit, illetve a folyamatában fellépő problémákat. Összefoglalásra kerültek az adott témában végzett fontosabb kutatások. Külön fejezetben került bemutatásra a közigazgatásban alkalmazott teljesítménymenedzsment. Vizsgálataimat elsősorban primer adatgyűjtésre alapoztam. A kutatást az Észak-alföldi régióban végeztem, a mintába Kft.-k, Rt.-k és polgármesteri hivatalok kerültek. A minta elemszáma 525. A szervezetek működési formáját tekintve megállapítható, hogy 64,7%-uk Kft., míg 9,8%-uk Rt. Az polgármesteri hivatalok adják a teljes minta 25,5%-át. A szervezetek 44,1%-uk Hajdú-Bihar megyében, 23,1%-uk Jász-Nagykun-Szolnok megyében és 32,8%-uk Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében található. Két nagy részből tevődik össze a kutatásom, egyrészt a teljesítménymenedzsment-rendszerek vizsgálatához készített saját kérdőív létrehozásából és az az alapján létrejött minta elemzéséhez felhasznált statisztikai eljárásokból, illetve a Gátló Tényezők felméréséhez alkalmazott kérdőív kiértékeléséből. A vizsgált szervezetek és polgármesteri hivatalok alkalmazottai véleménye alapján megállapítható, hogy döntő részük úgy véli, hogy teljesítményértékelést nem minden dolgozónál alkalmaznak az adott munkahelyen. Ebből az is kiderül, hogy egyik szférában sem vonják be teljes körűen az alkalmazottakat a teljesítménymenedzsment folyamatába. Az értékelést döntően a közvetlen felettesek végzik, kis arányban figyelhető meg a 360°-os értékelés alkalmazása. A profitorientált szervezeteknél a legelterjedtebb módszer a munkanorma és a célközpontos vezetés. A polgármesteri hivataloknál a magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála alkalmazása a leggyakoribb. Az emberi erőforrás menedzsment funkciói közül a teljesítménymenedzsmentet a profit szféra dolgozói első, míg a polgármesteri hivatalok alkalmazottai második helyre sorolták fontossága alapján. Az interjú alanyok véleménye alapján a teljesítménymenedzsment legfőbb célja az egyéni teljesítmények megismerése és a határidők, előírások betartása. A teljesítménymenedzsment kérdőív kiértékelését főkomponens elemzéssel folytattam. Minden kérdéscsoportot főkomponens-elemzés alá vetettem. Az elemzés során összesen 109 itemből (14 kérdésblokkból) 47 főkomponens került kialakításra, amely 2,3-szoros adatredukciót jelent, azaz valamivel több, mint felére sikerült redukálni az adatokat. Vizsgáltam azokat a kompetenciákat melyek értékelésére gyakran sor kerül a teljesítménymenedzsment értékelési fázisában. A személyes kompetenciák közül a legfontosabbnak a megbízhatóságot és a lelkiismeretességet, precizitást tartották a megkérdezettek. A szociális kompetenciák esetén a legnagyobb hangsúly a közös eredményorientáltságra (elméletileg) és az együttműködésre (gyakorlatilag) kerül az interjúalanyok véleménye alapján. A megkérdezettek úgy vélik, hogy a teljesítményértékelés során a leginkább elvárt magatartás a munkavégzés pontossága, a határidők betartása és az önálló munkavégzés. Véleményük alapján a teljesítménycélokkal szemben a legnagyobb elvárás az, hogy munkakörükhöz kapcsolódjanak és tudjanak a kitűzött célokkal azonosulni. Az interjúalanyok a legfontosabb motivációs tényezők közül a munka elismerését és a kereseti lehetőséget emelték ki. Elégedettségük leginkább arra terjed ki, hogy tisztában vannak munkaköri kötelességeikkel. Különbségeket tártam fel a profitorientált szervezetek és a polgármesteri hivatalok teljesítménymenedzsment rendszerének működésében, melyet egytényezős ANOVA elemzéssel és diszkriminancia elemzéssel támasztottam alá. Az értékelő rendszer minősítése esetén a profitorientált szervezeteknél dolgozók inkább gondolják úgy, hogy megvalósul az adminisztrációnak és magának a rendszernek a hatékonysága, a teljesítményorientált szervezeti kultúra és a vezetés elkötelezettsége a teljesítménymenedzsment rendszer iránt. Összességében a teljesítményértékelő-rendszer működését a profitorientált szervezeteknél hatékonyabbnak ítélték. A teljesítmény szerinti bér, juttatás, ösztönzés, mint a teljesítménymenedzsment célja, szintén a profit szférára jellemző inkább. Az elvárt teljesítménycélok esetén megfigyeltem, hogy a profitorientált szervezetek alkalmazottai kiemelték azok teljesíthetőségének fontosságát. A diszkrimináló függvény koefficienseinek értékei alapján a teljesítménymenedzsment céljával kapcsolatban megállapítható, hogy a munkaköri leírások rendszeres áttekintése a polgármesteri hivataloknál jellemzőbb. A polgármesteri hivatalok dolgozói fontosabbnak tartják azt, hogy az elvárt teljesítménycélok adott évhez és munkakörhöz kapcsolhatóak legyenek. Az értékelő interjúval kapcsolatban kiderült, hogy a polgármesteri hivatalokra inkább jellemző az a megállapítás, hogy az értékelő interjú humánus légkörben zajlik. A polgármesteri hivatalok dolgozói elégedettségét vizsgálva megállapítható, hogy elégedettebbek a munkakörükkel, mit a profitorientált szervezeteknél dolgozók. A motivációs tényezők közül az önképzés és előrehaladás azok a tényezők, amelyek jobban ösztönzik a polgármesteri hivatalok alkalmazottait, mint a profitorientált szervezetek dolgozóit. Az egytényezős varianciaelemzés során szignifikáns eltérést kaptam a foglalkoztatottak szám szerint a teljesítménymenedzsment célját illetően, a munkaköri leírások felülvizsgálata a 250 főnél többet foglalkoztató szervezetek esetén jelentősebb célnak minősül. A személyes kompetenciák közül az önálló döntésre való képesség kevésbé fontos az 1-9 főt foglalkoztató szervezetek és polgármesteri hivatalok alkalmazottainál. Megállapítottam, hogy az 1-9 főt foglalkoztató szervezetek és polgármesteri hivatalok alkalmazottai szerint a kitűzött célok nem minden esetben kapcsolódnak az adott munkakörhöz. Az alkalmazotti létszám növekedésével egyre fontosabb szerepet kap a visszacsatolás a teljesítményértékelő interjú folyamatában. Az 1-9 főt foglalkoztató szervezetek, polgármesteri hivatalok alkalmazottait kivéve minden megkérdezett az átlagnál nagyobb motiváló erőt tulajdonít az önképzésnek és az előrehaladásnak. A beosztás alapján elvégzett egyszempontú varianciaanalízis eredménye szerint különbségek figyelhetők meg a teljesítménymenedzsment rendszerben. A felsővezetők véleménye az, hogy a vezetők elkötelezettsége megvalósul a teljesítménymenedzsment rendszer iránt, melynek működését objektívebbnek ítélik meg, mint a beosztottak és az alsóvezetők. A felsővezetők úgy gondolják, hogy teljesítményértékelés fő célja a motiváció, míg a beosztottak véleménye az, hogy a teljesítménymenedzsment nem tölti be teljes mértékben a motiváló szerepét. Az önálló döntésre való képesség és a problémamegoldó képesség fontossága a közép- és felsővezetői szinten figyelhető meg. A beosztottak és az alsóvezetők a mintaátlaghoz képest kisebb mértékben tudnak azonosulni a kitűzött célokkal, ugyanakkor a kitűzött célokat konkrétabbaknak és mérhetőbbeknek ítélik meg, mint a közép- és felsővezetők. A közép- és felsővezetők elégedettebbek a munkakörükkel, mint a beosztottak és az alsóvezetők. Az egytényezős ANOVA vizsgálatokkal kiválasztott főkomponensekre többtényezős varianciaanalízist hajtottam végre, így sikerült kiválasztanom azokat a főkomponenseket, amelyekre több ismérv is hat. A működési forma és a beosztás változók interakció szignifikancia értékei alapján megállapítható, hogy a teljesítmény szerinti bérre, juttatásra és ösztönzésre, mint a teljesítményértékelés lehetséges céljaira a működési forma és a beosztás is hatással van. Az üzleti szférában és a polgármesteri hivataloknál egyaránt megfigyelhető, hogy a beosztottak szerint a teljesítmény szerinti juttatás és ösztönzés kevésbé jellemző célja a teljesítménymenedzsmentnek. A profitorientált szervezetek vezetői szintjein inkább gondolják úgy, hogy megvalósul a teljesítmény szerinti juttatás és ösztönzés. Az önálló döntésre való képesség fontosságát a foglalkoztatottak száma és a beosztás együttesen befolyásolja. A méretkategóriák növekedésével párhuzamosan növekszik a felsővezeték esetén az önálló döntésre való képesség fontossága. A konkrét és mérhető teljesítménycélok megítélése működési forma és beosztásfüggő. Mindkét szférában leginkább az alsóvezetők szerint jellemző a kitűzött célokra a konkrétság és mérhetőség. A polgármesteri hivatalok közép- és felsővezetői inkább gondolják, úgy hogy a teljesítménycélok kevésbé konkrétak és mérhetőek, mint a profitorientált szervezetek és közép- és felsővezetői. A Gátló Tényezők Felmérésére készített kérdőívemet profitorientált szervezetek és polgármesteri hivatalok dolgozóival töltettem ki. A kérdőívsorozat három részből áll, amelyek az alábbi akadályozó „gátakról” (blockages) adnak felvilágosítást: „ A Kritikus (vezetői ) Gátló Tényezők Felmérése”, „Szervezeti Gátló Tényezők Felmérése”, „A Motiváció Gátjainak Felmérése”. Mindkét szférában megfigyelhetőek a célkitűzési problémákkal kapcsolatos gátló tényezők. A profitorientált szervezeteknél a legnagyobb gondot az ismeretlen jövőkép a polgármesteri hivatalok esetén az alacsony anyagi motivációs lehetőségek okozzák. Kutatásaim eredményei bizonyítják, hogy a szervezetben a teljesítménymenedzsmentet a humán erőforrások az emberi erőforrás menedzsment kiemelten fontos funkciójának minősítik. A vezetők és beosztottak egyaránt szükségesnek tartják a teljesítménymenedzsment és a motivációs rendszer összehangolását. Fontos az, hogy a kommunikáció kellő szerepet kapjon a teljesítménymenedzsment folyamatában. Lényeges a cél pontos közlése az értékeltekkel, ami a vezető-alkalmazott közötti bizalom kialakulását is elősegítheti. A leghasznosabb értékelési forma a 360°-os értékelés lenne, hiszen ez az értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat, sokkal megbízhatóbb eredményeket biztosít. Fontos az értékeltek felkészítése az értékelésre, hiszen tisztában kell lenniük a kitöltés módjával. Érdemes lehet akár ezzel kapcsolatban egy tréningen is részt venniük, melyre célszerű lenne egy pszichológust felkérni, aki fel tudná készíteni az értékelteket a különböző személyészlelési torzítások elkerülésére. A polgármesteri hivataloknál döntően osztályozó skálákat alkalmaztak az értékeléshez. A jövőben, a bevezetésre kerülendő értékelési eljárás fejlesztésénél megfontolandó lehet, hogy a skálázást nyílt kérdésekkel egészítsék ki, mely teret adna egyéb fontos tényezők feltérképezésére, például fejlesztési területek mélyebb megismerésére. A profitorientált szervezetek vezetői számára nagyobb lehetőség van az anyagi ösztönzési módszerek alkalmazására. A szerényebb anyagi lehetőségekkel rendelkező szervezetekben meg kell keresni és célszerű alkalmazni azokat a motivációs eszközöket, melyek segíthetik a teljesítménymenedzsment rendszer hatékonyabb működtetését. Ilyen tényező lehet a karrierfejlődés vagy a továbbképzés, fejlesztés. Ha úgy alakítják ki a teljesítménymenedzsment gyakorlatát, hogy az folyamatos visszacsatolásban áll a munkaköri ellenőrzéssel, felülvizsgálattal, akkor akár ez is minősülhet egyfajta motivációs tényezőnek. Ezek alapján megállapítható, a profitorientált szervezetek számára is fontos javaslat, hogy értékelő rendszerük álljon kapcsolatban a munkakörökkel, megfelelő időközönként vizsgálják azt felül. A vizsgálataimból kiderült, hogy a polgármesteri hivatali dolgozók elégedettebbek a munkakörükkel, mint a profit szféra alkalmazottai, ezért hosszútávon ennek fenntartására is törekedni kell. Vizsgálataim egyértelműen bizonyították, hogy a teljesítménymenedzsment komplex, összetett rendszer, befolyásoló tényezőinek, elemeinek kutatása, a kutatási eredmények alkalmazása jelentősen növelheti a szervezetek működésének sikerességét. SUMMARY Many authors called the attention to the importance of performance management; nowadays it is one of the central fields of human resource management. The essential condition of high-standard service and production is ensuring excellent performance, for its maintenance regular evaluation and feed-back as well as motivation and development are necessary.
My examination is a part of the integrated research program started at the beginning of the 1990’ies at the Department of Management and Labour Sciences of the Faculty of Applied Economics and Rural Development in the University of Debrecen. The aim of my research is to investigate the operation of performance management systems in profit-oriented organizations and mayor's offices. Performance management methods were compared used in these spheres and differences were revealed. My dissertation still reached its aim as it discovered the features and deficiencies of the existing system, which may be a basis of a performance management system in the future. After reviewing the relevant literature the process of performance management was detailed. A separated chapter dealt with the connection between human resource management and performance management. The target field and methods of performance management as well as problems arising in its process were detailed. Important researches were summarized in the topic. The performance management system used in public administration was introduced in a separated chapter. My research was based on mainly primary data collection. The research was located in the Northern Great Plain region, limited companies and joint stock companies got into the sample, their number was altogether 525. Regarding the operational form of the organizations 64.7% of them were limited companies, while 9.8% were joint stock companies. The share of mayor's offices in the sample was 25.5%. 44.1% of the organizations are located in Hajdú-Bihar county, 23.1% of them in Jász-Nagykun-Szolnok county and 32.8% are situated in Szabolcs-Szatmár-Bereg county. My research may be divided into two parts. The first part includes the construction of an own questionnaire for examining performance management systems and statistical methods used for analyzing the sample, as well as evaluating the questionnaires used for investigating the Blocking Factors. According to the opinions of employees in the examined organizations and local-governments, the majority of them thinks that performance management is used in case of every worker in the given working place. It turned out that employees are not involved wholly in the process of performance management in either of the spheres. The evaluation is done by direct superiors; the use of 360-degree feedback may be detected in a small portion. The most spread method is labour standard and aim-centered management in profit-oriented organizations. In mayor's offices grading scale characterized by behavior forms is the most commonly used method. Among the functions of human resource management performance management were graded in the first place by workers in profit-oriented sphere, and in the second place by employees in mayor's offices due to its relevance. On the basis of the opinions of interviewees the most important objective of performance management is to get to know the individual performances and keeping deadlines and regulations. The evaluation of performance management questionnaires were carried out by principle component analysis. In case of every question group principle component analysis was utilized. During the analysis 47 principle components were created from altogether 109 variables (from 14 question groups), which means 2.3 times data reduction, that is data were reduced to more than half of its original number. Competences were investigated which are frequently evaluated in the appraisal phase of performance management. Reliability and conscientiousness, precision out of the personal competences were considered as the most important ones by the respondents. On the basis of the opinion of the interviewees, common profit-orientation (theoretically) and co-operation (practically) are highlighted among the social competences. The respondents think that the most expected behaviors are preciseness of working, keeping the deadlines and independent working. The most significant expectation relating to performance objectives is that they should be linked to their jobs and employees could identify with the set aims.
Respondents highlighted the appreciation of labour and earning opportunity out of the most significant motivation factors. Their satisfaction covers the fact that they are aware of their job duties. Differences were revealed in operation of performance management systems of profit-oriented organizations and mayor's offices, which was strengthened by one-way ANOVA analysis and discriminant analysis. In case of qualifying the appraisal system workers in companies think that the efficiency of the administration and the system, the performance-oriented organizational culture and the commitment of the management are realized towards the performance management system. All in all the operation of performance management system is considered as more efficient in profit-oriented organizations. The payment by results, incentives as the aim of performance management are mainly typical to the enterprise sector as well. In case of the expected performance objectives the workers of profit-oriented organizations highlighted the relevance of their fulfillment. Regarding the aims of performance appraisal I concluded that the revision of job descriptions is more typical to mayor's offices. Workers in mayor's offices think that it is more important that the expected performance objectives should be linked to a given year and job. In connection with the evaluating interview it turned out that the statement “the evaluating interview happens within a good atmosphere” is typical mainly to mayor's offices. Examining the satisfaction of employees in mayor's offices they are more satisfied with their jobs than workers in companies. Self-training and progression are factors of motivational ones which stimulate the workers of mayor's offices in a more efficient way, than workers of profit-oriented organizations. Considering the number of employees differences were revealed in connection with the aim of performance management; reviewing job descriptions in organizations employing more than 250 people is a more significant aim. The ability to make independent decisions out of personal competences is less important in organizations employing 1 o 9 workers and mayor's offices. I concluded that according to organizations employing 1 o 9 workers and employees in mayor's offices the set objectives are not connected to the given job in every case. By the increase of the number of employees feed-back gains a more and more important role in the process of performance appraisal interview. Except for the organizations employing 1 o 9 workers and employees of mayor's offices, every respondent gives a higher motivating power to self-training and progression than the average. On the basis of posts there are differences in performance management system. The opinion of senior executives is the fact that the commitment of managers is realized towards the performance management system, and they consider its operation as more objective than employees and lower managers. Senior executives think that the main objective of performance appraisal is the motivation, while the opinion of the employees is that performance management does not fulfill its motivating role completely. The importance of the ability to make decisions independently and the ability to solve problems may be detected at the levels of medium managers and senior executives. Employees and lower managers can indentify with the set aims with a smaller degree than the average of the sample, at the same time they consider the set aims as more concrete and measurable than medium managers and senior executives. The medium managers and senior executives are more satisfied with their jobs than employees and lower managers. On the basis of one-way ANOVA examinations summarized above I recognized that which components are those which are affected by more criteria. Payment by results and incentives as the possible aims of performance appraisal are modified by the operational form and the post as well. In both of the enterprise spheres and mayor's offices according to employees the payment by results and incentives are less typical objectives of performance management. Managers in companies think that payment by results and incentives are realized at their levels. The importance of ability to make independent decisions is jointly modified by the number of workers and the post. By the increase of size categories the relevance of ability to make independent decisions in case of senior executives increases in a parallel way. Judging the concrete and measurable performance objectives depends on the operational form and posts. In both spheres the set aims are concrete and measurable on the basis of lower managers. Medium managers and senior executives of mayor's offices rather think that the performance objectives are less concrete and measurable than medium managers and senior executives in companies. I had my questionnaires for Surveying Blocking Factors filled in by workers in profit-oriented organizations and mayor's offices. The questionnaire series consists of three parts giving information on the following inhibiting blockages: “Surveying The Critical (Leading) Blocking Factors”, Surveying The Organizational Blocking Factors”, “Surveying the Blockage of Motivation”. In both of the spheres, blocking factors in connection with aim setting problems may be detected. In companies the unknown future causes the biggest problem, while in mayor's offices it is the low financial motivational opportunities. The results of my researches prove the fact that human resources consider performance management as a highlighted important function of human resource management. Both managers and workers find necessary to harmonize the performance management and motivation system. It is relevant that communication should get sufficient role in the process of performance management. It is essential to mention the precise objective to the appraised persons, which may help in evolving trust between managers and employees. The longest appraisal form would be the 360-degree feedback as this appraisal system exceeds the simpler evaluation forms in validity, and ensures much more reliable results. It is important to prepare persons being evaluated for the appraisal as they have to aware of the way of filling out the sheet. It is worth for them taking part in a training, for which it is practical to ask a psychologist, who could prepare the workers to avoid different personal detecting distortions. In mayor's offices mainly grading scales were used for evaluation. In the future in case of developing the appraisal process being introduced one should be considered that scaling should be supplemented with open questions, which could give opportunities for detecting other important factors, for example getting to know developing areas in a deeper way. It is a greater opportunity for managers of profit-oriented organizations to utilize financial incentive methods. In organizations having smaller financial possibilities one has to find and use the motivational tools, which may help in operating the performance management system in a more efficient way. Such a factor may be the carrier development or further training, development. If the practice of performance management is organized in a way that it is in a feed-back with job revision, either this may be considered as a motivational factor. On the basis of these it may be concluded that it is an important recommendation for even companies that their evaluating system should be in connection with the jobs, and they should revise them at appropriate intervals. It turned out of my examinations that workers in mayor's offices are more satisfied with their jobs than employees in the enterprise sphere, thus one should strive to maintain this in the long run. My examinations clearly proved that the performance management is a complex system, researching its modifying factors and elements, utilizing the research results may significantly increase the success of the operation of organizations.