A 21. század beköszöntésével a globalizáció eddig nem tapasztalt hatást gyakorolt a munka-erőáramlásra. Az uniós törekvések és az ingyenes és széleskörűen elterjedt internet lehetőséget biztosít az emberi tőke szabad áramlására. Éppen ezért a vállalatoknak figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy munkavállalóik motiváltak legyenek, és megfelelően kompenzálják őket annak érdekében, hogy megtartsák őket. Magyarország vezető energiaszolgáltató vállalata, az E.ON Hungária Zrt. is ennek szellemében menedzseli humán tőkéjét, azonban az elmúlt egy évben azt tapasztalta, hogy leányvállalatainak szerelői állománya csökkenni látszik; a munkavállalók szerencsét próbálnak más cégeknél és külföldön. Mivel édesapám az egyik áramhálózati leányvállalatnál dolgozik vezetői beosztásban, ezért már korábban hallottam erről a problémáról. Mivel nem volt kézenfekvő a megoldás, ezért úgy döntöttem, hogy diplomadolgozatomat ennek kutatására szentelem, és megpróbálom feltárni azokat az okokat, amik a szerelői állomány csökkenéséhez vezettek. Úgy gondoltam, hogy a körülmények a HR menedzsment területén keresendőek, ezért az elméleti részben áttekintem az emberi erőforrás folyamatokat az alkalmazástól a nyugdíjig, beleértve a juttatásokat és karriermenedzsmentet is. Így dolgozatom elméleti fejezeteiben megvizsgálom a szocializációt; fogalmát, folyamatát, a további fejezetekben pedig ismertetem azokat a menedzsment eszközöket, melyek segítenek a munkaerő megtartásában: az ösztönzést és a karriert. Végül, mivel az E.ON problémája a szervezetből való kilépéssel van, áttekintem a létszámcsökkenés típusait: a leépítést, az elbocsátást és a kilépést. és ezen belül külön tartalmi egységet szentelek a fluktuáció tanulmányozásának is. Dolgozatom gyakorlati része két egységre bontható: első felében az elméletben ismertetett folyamatokat vizsgálom meg az E.ON Hálózati Zrt. három áramhálózati leányvállalatánál Először bemutatom az E.ON csoport legfrissebb struktúráját, majd elemzem az elmúlt év HR trendjeit a vállalati képzés területén. Ezek után pedig megvizsgálom a szakmai betanítás hosszát, törvényi sajátosságait, munkavédelmi előírásait, költségeit, és a szervezeti szocializáció módszereit, amivel az új szerelők beintegrálódhatnak. Majd következik a jövedelmezési rendszer és a bérezés, majd a különböző karrierlehetőségek, melyek mentén az E.ON szerelői feljebb léphetnek a vállalati ranglétrán. A gyakorlat második felében pedig megpróbáltam csak azokra a részekre fókuszálni, és azokat, illetve körülményeiket elemezni, melyek meglátásom szerint a fent említett problémát okozzák. Így vizsgálom a betanítási rendszer hosszát, az átlagéletkor és a fluktuáció kapcsolatát, és utóbbi költségét, kockázatait. Végül pedig rátérek a karriermenedzsment korlátaira, mely akadályozza a hatékony előrelépést a munkakörök között, és a külföldi szívóhatásra, mely különösképpen az ország észak-dunántúli részeire jellemző. Kutatásom célja, hogy az általam ismertetett megoldási javaslatokat a vállalat kipróbálja, és remélhetőleg sikerrel alkalmazza. Összességében úgy gondolom, hogy a szerelők szakmai felkészítése és szervezetbe integrálása is magas színvonalon történik; a vállalat, a közvetlen felettesek és kollégák is mindent megtesznek annak érdekében, hogy az új alkalmazottak jól érezzék magukat új munkakörükben, és balesetmentesen tudják végezni a munkájukat. A teljes értékű szerelővé válás időszaka azonban csak ezután kezdődik meg, ami meglehetősen hosszú időszakot – 4 évet – ölel fel. Ez alatt a munkavállalónak el kell végeznie több OKJ-s képzést, melyek elengedhetetlenek a munkavégzéshez. Mivel ezeket a feltételeket nem lehet befolyásolni, hiszen jogszabályon keresztül vannak meghatározva, ezért olyan megoldási javaslatokat kellett keresnem, amiket a vállalat belső működése szabályoz. Így, egy olyan jelzőrendszer kiépítését javaslom, amely jelzi a vállalat számára az olyan kilépéseket, melyeket nagy biztonsággal lehet prognosztizálni. Továbbá fel lehetne frissíteni az E.ON egy korábbi programját, mely arról szólt, hogy a frissen állományba került szerelők először egy másik leányvállalatnál álltak volna munkába, ahol nem szükséges hálózati munkát végezni, ezáltal a képzéshez szükséges szakmai tapasztalatot is meg tudnák szerezni. Azt találtam, hogy jellemzően a karrierlehetőségek korlátozottsága és a nyugati országrészre ható, elsősorban Ausztriából érkező szívóhatás az, ami leginkább felelőssé tehető érte. Az előbbit a merev munkaköri arányok okozzák, míg az utóbbit a jelentősen magasabb munkabér. A karrier problémája, hogy a feljebblépéshez szükséges kompetenciák megléte nem elégséges, arra is szükség van, hogy a betölteni kívánt pozícióból valaki kilépjen. A külföldi szívóhatás ellensúlyozásaként pedig egy olyan jutalmazási rendszer kiépítését javasolnám, mely az adott időszak alatt megszerzett kompetenciákat pontozza, jutalomként pedig magyar üzletláncok által biztosított vásárlási utalványokat ajánl fel.