A kutatás a tehetség szervezeti értelmezése, valamint a tehetségmenedzsment rendszerek gyakorlati alkalmazásának témakörében készült, melynek általános célja hogy a kutatási eredmények révén lehetővé váljon a szakmaterület specifikus fejlesztése nem csupán elméleti, de gyakorlati szinten is. 251 szakirodalom feldolgozását követően a saját vizsgálatokra kérdőív módszerrel került sor, melyet 118 szervezet vezetők, illetve HR területen dolgozó szakembere töltött ki. A minta Hajdú-Bihar megye legeredményesebb (pénzügyi mutatók alapján) 200 szervezetéből került ki. A vizsgálat eredményei nem reprezentatívak, a megállapítások a felmért szervezetekre vonatkoznak. A tehetség szervezeti szintű értelmezésének feltárása alapján megállapítottam, hogy a tehetséges munkavállalók sajátosságai között elkülöníthetjük a tehetséget előidéző, valamint a tehetség következményeiként értelmezhető elemeket. Megjelenési gyakoriságot tekintve az elkötelezettség, a kreativitás, a potenciál sokkal inkább jellemző a tehetségekre, mint a legmagasabb pozíció, vagy esetleg a magas IQ. Az eredmények továbbá azt mutatják, hogy az általános képességek területén jellemző kiemelkedő értékek fontosabbak, mint a speciális képességek birtoklása, valamint az érzelmi intelligencia megléte is erősebb tényezője a tehetségnek, mint az értelmi intelligencia. A tehetséges munkavállalók számát megfigyelhető, hogy a szervezetben foglalkoztatott összlétszám és a tehetségek aránya között fordított arányosság van, azaz minél nagyobb a foglalkoztatotti létszám, annál alacsonyabb a száma a vélhető tehetségeknek. A tehetségekkel való tudatos foglalkozás a kisebb méretű szervezetek esetében is erősen indokolt, nem csak nagyvállalati körülmények között. A tehetség fogalmának vizsgálata során megállapítottam, hogy a tehetség definiálása szervezeti szinten meghatározója lehet a tehetséges munkavállalók arányának, ugyanis egyértelműen több tehetség van azoknál a szervezeteknél, amelyek rendelkeznek tehetség definícióval, mint ahol nincs deklarált értelmezés. A tehetséghiány kialakulásának két forrása lehet, egyrészt kialakulhat, ha a meglévő alkalmazottak nem rendelkeznek a működés szempontjából értékelhető tehetséggel, másrészt, ha megüresedett munkakör kapcsán nem találnak megfelelő tehetséggel rendelkező jelentkezőt. A megoldásához nem elegendő, hogy a munkaerőhiány esetén tehetségeket alkalmazzunk a betöltendő pozícióknál, hanem elengedhetetlen a meglévő munkaerő állomány tehetségének támogatása és kialakítása is. A tehetségmenedzsment működtetésére vonatkozó vizsgálatok eredményei alapján a rendszer kialakítása és fenntartása osztott felelősséget kíván, ahol elsődlegesen a felsővezetők, ezt követően a HR, valamint a csoportvezetők is érintettek. A rendszer meglétét a minta döntő többsége (69 %) szükségesnek véli a sikeres működéshez és nagy arányban (68 %) úgy érzik, hogy a szervezetükben lévő tehetségeket megfelelő módon tudják kamatoztatni, ennek ellenére azonban a teljes minta 83 %-ánál nem működik bevallásuk szerint tehetségmenedzsment. A szervezetek nagy részében attól függetlenül kerül felhasználásra a belső tehetségforrás, hogy lenne erre a célra kialakított rendszer, azaz nem transzparens, hanem inkább implicit, látens módon valósul meg azon szervezetek esetében tehetséggondozás, ahol nincs tehetségmenedzsment. A saját kutatási eredmények alapján egyértelműen azonosíthatók azok a programok, amelyek a tehetséges munkaerővel való gazdálkodás során megjelennek a szervezetek gyakorlatában. Ezen belül azon szervezetek esetében is abszolút módon detektálhatók ezek a tevékenységek, ahol nincs tehetségmenedzsment program. Azon válaszadóknál, ahol implicit tehetséggazdálkodás zajlik legerősebben a vezető utánpótlás, a mentoring, gyakornoki program és „shadowing” jellemző, a tehetséggondozás szempontjából megjelenő tevékenység. Vizsgálatom összefoglalásaként megállapítható, hogy a tehetség szervezeti értelmezését érintő feltárások tartalmaznak olyan összefüggéseket és szempontokat, melyek újszerű megközelítéseket tartogatnak mind az elméleti, mind pedig a gyakorlati szakértők számára. A tehetség iránti növekvő igény szervezeti szinten megkívánja a területet érintő rendszerek kialakítását, valamint szakszerű fenntartását. Figyelembe véve, hogy ilyen jellegű rendszerek általános tekintetben nem működnek nyílt és definiált módon, viszont implicit vonatkozásban részei a szervezeti mindennapoknak, ezért a szervezet természetes működési mechanizmusaként is felfogható. Az értekezés végső konklúziójaként, megállapítottam, hogy a tehetségmenedzsment szervezeti működése nem kérdés, mindössze annak minősége az, ugyanis jelenléte a legtöbb szervezetben tetten érhető, irányítottsága azonban annál kevésbé jellemző, ami elmulasztott lehetőségként is értelmezhető.

The research was carried out on the topic of organizational interpretation of talent and the practical application of talent management systems. The general aim is to enable the specific development of the field not only on a theoretical but also on a practical level through research results. Following the processing of 251 literature, the own examinations were carried out using the questionnaire method, which was filled in by the managers of 118 organizations and the experts working in HR. The sample came from the 200 most successful (based on financial indicators) organizations in Hajdú-Bihar County. The results of the study are not representative; the findings apply to the organizations surveyed. Based on the exploration of the interpretation of talent at the organizational level, I found that among the characteristics of talented employees, we can distinguish the elements that cause talent and those that can be interpreted as a consequence of talent. In terms of frequency, commitment, creativity, and potential, talent is much more characteristic of talent than the highest position or possibly high IQ. The results show that outstanding values in general abilities are more important than the possession of special abilities, and emotional intelligence is also a more substantial factor of talent than intellectual intelligence. The number of talented employees can be observed that there is an inverse relationship between the total number of employees in the organization and the ratio of talents. The larger the number of employees, the lower the number of presumed talents. Consciously dealing with talent is also strongly justified for smaller organizations, not just in a large corporate setting. Examining the concept of talent, I found that defining talent at the organizational level can be a determinant of the proportion of talented employees, as there are more talents in organizations that have a definition of talent than where there is no declared interpretation. There can be two sources of talent shortages, on the one hand, if existing employees do not have operational talent, and on the other hand, if they do not find a suitable talent candidate for a vacancy. In order to solve it, it is not enough to use talents in the positions to be filled in the event of a labour shortage, but it is also essential to support and develop the talent of the existing workforce. Based on the results of studies on talent management operation, the design and maintenance of the system require a shared responsibility, with senior executives primarily involved, followed by HR and team leaders. The vast majority of the sample (69%) consider the existence of the system necessary for successful operation and a large proportion (68%) feel that they can make good use of the talents in their organization. However, 83% of the total sample do not report talent management. In most organizations, the internal talent source is used regardless of whether there is a system designed for this purpose, talent management is implemented in an implicit, latent way for organizations with no talent management system. Based on the research results, it is possible to identify the programs that appear in the practice of organizations during the management of the talented workforce. Within this, these activities can also be detected in an absolute way in organizations where there is no talent management program. For those respondents where implicit talent management is most prevalent, leadership development, mentoring, an internship program, and “shadowing” are typical activities that appear in terms of talent management. As a summary of my research, it can be stated that the explorations concerning the organizational interpretation of talent contain contexts and aspects that hold novel approaches for both theoretical and practical experts. The growing demand for talent at the organizational level requires the development and professional maintenance of systems in the field. Considering that such systems do not generally operate in an open and defined way, but are implicitly part of everyday organizational life, and can therefore be seen as a natural mechanism of operation of the organization. As the conclusion of the dissertation, I found that the organizational functioning of talent management is not an issue, only its quality, as its presence can be seen in most organizations, but its orientation is less typical, which can be interpreted as a missed opportunity.