ÖSSZEFOGLALÁS

Dolgozatomban a minőségügyi témakörben végzett kutatásaimat mutatom be. Ez a témakör az elmúlt két évtizedben a figyelem középpontjába került, köszönhetően a társadalmi-gazdasági elvárásoknak és az igény-kielégítést a vállalati/szervezeti stratégia részeként kezelő és értelmező üzleti gyakorlatnak. A gazdaság különböző ágazatai a minőségüggyel összefüggő változási folyamatban eltérő aktivitással és eredményességgel vettek részt. Ennek okai sokrétűek, melyek között véleményem szerint a humán tényezőnek meghatározó szerepe van. A fejlődés legfontosabb tényezője maga az ember, különösen az, ha vezető. Kutatásaimat élelmiszervállalkozásoknál végeztem, a vezetők minőségügyi attitűdjeit vizsgáltam. Arra kerestem a választ, hogy ebben a személyi körben meg van-e a szándék és a képesség a piacgazdaság által diktált változtatásra. Tekintve, hogy a minőségügy mára szakmává vált, így az ágazati szakmai tudással integrálva képes a piacgazdasági kihívásoknak megfelelni. Ebben a tevékenységben formalizált rendszerek (ISO 9001, HACCP, IFS, EUREPGAP, BRC) és különböző módszerek adják azt az eszköztárat, amely az előrelépéshez szükséges. Ezek elterjedtsége és szakszerű használata az élelmiszergazdaságban elmarad más ágazatok gyakorlatától, ezért fontosnak tartottam egy eredményességében és használhatóságában az ágazat figyelmébe ajánlható módszernek a benchmarkingnak a bemutatását és speciális adaptációját. Segítségével a zöldség-gyümölcs ágazat szervezeti problémáit kezelni képes modellt dolgoztam ki. A kutatómunka során az attitűdvizsgálatokhoz kétféle kérdőíves adatgyűjtést végeztem. Ezek kiterjedtek a minőségi termék-előállításban szerepet játszó tényezők értékelésére, a szervezeti gátló tényezőkre, a vállalaton (szervezeten) kívüli faktorokra. A vizsgálatom tárgya volt továbbá a biztonságos élelmiszer-előállítás motivátorainak, a vállalatirányítás során alkalmazott minőségügyi elveknek és a vezetési feladatoknak az értékelése. A kutatás részeként felmértem a válaszadók felkészültségét és az eredmények értékelését ezen szempont szerint is elvégeztem. A benchmarking vizsgálatánál benchmarkként, termelési színvonalban és szervezettségben előttünk járó német példákat választottam, de megvizsgáltam a hozzánk hasonló történelmi utat bejárt lengyel és bolgár modelleket is. A szakirodalom értékelő és értelmező áttekintésének eredménye, hogy a kiválóság mérésére használó EFQM modell mutatószám rendszerét megpróbáltam új összefüggések leírására felhasználni. Az adatgyűjtés során rendelkezésemre álló adatbázis kiértékelésében és feldolgozásában leíró statisztikai módszereket, megbízhatósági vizsgálatokat, főkomponens és diszkriminancia analízist végeztem. A benchmarking vizsgálatnál CAMP (1998) 10 lépéses módszerének a vizsgált problémára adaptált formáját alkalmaztam.

Dolgozatom eredményei az alábbiakban foglalhatóak össze:

Az European Foundation for Quality Management (EFQM) által kidolgozott önértékelési modell általános célja, hogy segítsen azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelöli a szervezeten belül a legfontosabb fejlesztendő területeket és segít meghatározni a továbbfejlődés irányát. A cél eléréséhez méri a szervezet „Adottságait” és „Eredményeit” úgy, hogy mindkét elemcsoportot egy 500 pontos rendszerben értékel. Az „Adottságok” kritériumok tartalma az, amit a szervezet tesz céljai elérése érdekében és, amit ezzel elér, azt fejezik ki az „Eredmények”. A modell 1000 pontos rendszere az összhatékonyságra ad mutatószámot, bemutatja, hogy a szervezet hol tart a kiválósághoz vezető úton, így csak a szervezet korábbi teljesítményével vethető össze, idősoros értékelésre alkalmas. (Itt most nem tárgyalom a másokkal való összemérés adta lehetőségeket.) A modell filozófiája, hogy az innováció és a tanulás segíti az „adottságok” javítását, de számszerűen nem fejezi ki. Átgondolva a modell attribútumát, felismertem, hogy az számszerűen is leírható a következő összefüggésben:

Eredményelemek pontszáma

Innovációs hatékonysági mutató Adottságelemek pontszáma Amennyiben ez a mutató nagyobb, mint egy (1 <), az azt jelenti, hogy a szervezet az adottságaival nagyon jó eredményeket ér el. Ezt a láthatatlan többletet, pedig az innováció adja. Az egy alatti érték az innováció elhanyagolására utal. Felhasználható az innovációs hatékonysági mutató az 1000 pontos rendszer értékelésénél is, ugyanis ha a kapott összpontszámot megszorozzuk ezzel a mutatóval, akkor az innovációs teljesítménnyel korrigált összpontszámot kapjuk, amely pedig a szervezeteknek az egymással történő összeméréséhez használható, sokkal jobban kifejezi a kiválóságot, a TQM szerinti működést. • A minőségügyi gondolkodás általános vizsgálata során a minőségi termelést befolyásoló tényezőkre adott válaszokat értékeltem. A vizsgált tényezőkre adott válaszokat a minőség megvalósulásának fejlődéstörténeti modelljével vetettem össze és azt állapítottam meg, hogy a válaszadók a 70-80-as évek vállalatirányítási gyakorlatában fontos értékekre magasabb pontszámot adtak, mint a korszerű minőségfilozófiát kifejező kategóriákra (vállalati kultúra, értékrend, minőségügyi rendszer). Cégforma szerint is találtam különbséget, ahol a társas-vállalkozások vezetői inkább haladó attitűdökkel rendelkeznek, mint a szövetkezetben vagy Bt-nél dolgozó társaik. A vállalati méret szerinti vizsgálat eredményei azt mutatják, hogy a nagyobb szervezetek válaszadóira a korszerű gondolkodáshoz hozzákapcsolható tényezők nagyobb értékszámot kapnak. • A minőségügyi gondolkodás részletes vizsgálatánál a válaszadók szokásos (kor, nem, beosztás, képzettség) kategorizálása mellett egy speciális „vizsgakérdéssel” a válaszadókat besoroltam felkészült és kevésbé felkészült kategóriába. Ezt azért tartottam fontosnak, mert az iskolai/egyetemi tananyagban csak néhány éve épült be a minőségmenedzsment oktatás, így ezen a területen csak önképzéssel és továbbképzéssel szerezhettek ismereteket a válaszadók, ezért a képzettség itt nem fejezi ki a valós tudást. Ezzel a megközelítéssel eddig kérdőíves vizsgálatoknál nem találkoztam, viszont az eredmények visszaigazolták a módszertani újítás indokoltságát. Ezt támasztják alá az alábbi eredmények: A megkérdezett vezetőknek csak 54 %-a tekinthető felkészültnek és ez az arány igaz az egyetemi végzettségűekre is. Azoknál a szervezeteknél, ahol működik minőségbiztosítási rendszer 67 % a felkészültek aránya, míg ott ahol nincs MBR rendszer csak 12,5 %. Életkor szerint is találtam jelentős különbségeket, ez a középkorúaknál pozitív, míg az idősebb korosztály esetén érthetően, de nem indokoltan rossz. A feldolgozási profilú cégek vezetői esetén nagyon nagy arányban találhatóak felkészült vezetők, amit az magyaráz, hogy ezek a szervezetek a termékpályán közelebb vannak a végfelhasználókhoz, ezért a piaci érdek és a vevői kényszer hatása kézenfekvő. • A felkészültségre vonatkozó vizsgálatok egyértelművé teszik, hogy az EU piacán helytállni akaró ágazat vezetőinek a továbbképzése ki kell, hogy terjedjen a minőségmenedzsmentre is. A vizsgálat során a 104 válaszadóból csak 15 fő válaszolt igennel arra a kérdésre, hogy részt vett-e speciális minőségügyi képzésen, de legalább közülük csak 3 fő tekinthető kevésbé felkészültnek. • A részletes vizsgálatokat szolgáló kérdőívek feldolgozásánál elvégeztem a főkomponens analízist, ennek eredményeként sikerült az adatredukcióval 17 főkomponenst kialakítani, majd varianciaanalízissel kimutattam a főkomponens értékek különbözőségét a felkészültségtől függően. • Kimutattam, hogy a felkészült válaszadók szemlélete koherens a vállaltirányításban sikerre vezető nemzetközi trendekkel. Ebben megjelenik a partnerség, a humán tényezők, a stratégiai szemlélet, a rendszerszemlélet, a vállalati kultúra, a tények tisztelete és a felső vezetők elkötelezettségének a pozitív megítélése. Életkor szerint csak konzervatív értékek megítélésben különbözött a felkészültek értékrendje. • A vezetői beosztás szerint érzékelhető különbségek mutathatóak ki a minőséggel kapcsolatos attitűdökben. A középvezetők inkább az operativitás oldaláról közelítenek a kérdéshez, míg a felső vezetők nagy jelentőséget tulajdonítanak a kulturális tényezőknek, a rendszerszemléletnek és a partnerségnek. • Vizsgáltam, hogy van-e különbség a vezetők gondolkodásában attól függően, hogy alkalmaznak-e MBR-t. Az ISO rendszert működtető cégek vezetőinek véleménye teljesen eltér a másik két csoporttól. Nagyon jelentősnek tartják a stratégiai szemléletet, a rendszerszemléletet, a partnerséget és a tények tiszteletét. A különböző csoportok között csak abban van egyetértés, hogy az erőforrások hiánya gátolja a szervezet minőségi teljesítményét. • A zöldség-gyümölcs ágazat termékpályás megközelítésben végzett elemzés során feltártam az ágazati stratégiát érintő változásokat, ezeket egy SWOT elemzésben foglaltam össze, bemutattam az ellátási láncban a kereskedelem jellemzőit, majd ezek közül a legjelentősebb szegmens, az áruház láncok elvárásait. • Feltártam, hogy a probléma kezelése nem valósulhat meg a termékpálya elkülönülő szervezeteinél, megoldás csak összefogással, a TÉSZ-ek szervezésének egy módosított szemléletű felgyorsításával érhető el. Ennek az állításnak az igazolására elvégeztem a benchmarking módszer ágazati adaptációját. • Sikeres külföldi modellek benchmarkként történő felhasználásával négy lépéses benchmarking folyamatban modelleket dolgoztam ki az ágazati problémák kezelésére. Ehhez a tudományos keretet a vezetéstudományban napjainkban végbemenő paradigmaváltás adja, amely szakít a funkcionális megközelítéssel és a hangsúlyt a folyamatokból felépülő szervezetre helyezi. • Az Amerikai Termelékenységi és Minőség Központ (APQC) folyamattervezési elveit követve kidolgoztam egy „Tevékenységi modellt” az ellátási lánc folyamataira és ezeket menedzsmentterületenként is csoportosítottam elősegítve ezzel a funkcionális megközelítés szerinti értelmezést. • Az előbbi – inkább elvi – modellre épülő gyakorlati munkához pedig „Szervezetalakítási modellt” dolgoztam ki, amely a vevői elvárásokat kielégítő folyamatok integrált megközelítésű, termékpálya szereplőkhöz rendelésére használható.

SUMMARY

In my thesis I would like to demonstrate my research studies on the field of quality management. This theme turn into focus in the last two decades, thank to the socio-economic expectations and the demand-satisfaction is the corporate/organisational strategy as part of the management and explanative business practice. The different branches of economy took part in the changing process of quality management with various activity and effectiveness. The reasons of this could be very various, from which in my opinion the human factor should have an important role. The most important factor is the man, especially the leader. I conducted my research at food-industry companies; I examined the quality-management attitudes of leaders. I was searching the answer that this human segment does have the aim and the ability for the change dictated by the market economy. Taking into consider that the quality management became an individual profession for today, so it can be able to fulfil the market expectations with the integration of professional knowledge. Formalised systems (ISO 9001, HACCP, IFS, EUREPGAP, BRC) and different methods compose that toolset, that is needed for the advancement. The spreadness and technicality of these in the food-industry hang behind from other branches, so I considered important to advise and adapt such an efficient and useful method like benchmarking. With the help of benchmarking, I developed model that can cape with the management problems of vegetable and fruit sector. During the research activity, I conducted two kind of questionnaire data collection for the examination of attitudes. The examination spread for the evaluation of factors determining quality product production, the inhibitor factors, and other corporate outside factors. I was also examined the motivators of safe food-production, and the evaluation of used quality principles and management tasks. I also examined the preparedness of questioned, and I evaluated the results according to this factor. By examining the benchmarking, I choose as a benchmark the production and management front-rank good German examples, but I also examined the Polish and Bulgarian models with the same historical past and conditions. The result of the evaluating and explanative overview of literature is that I managed to use the system of EFQM model used for the measurement of excellence for the explanation of new consistencies. For the evaluation and management of the database collected I used descriptive statistical methods, dependability tests, main component and discriminate analysis. Examining the benchmarking I used the adapted, modified 10 step system of CAMP (1998).

The results of my thesis are the followings: The main aim of the self-evaluation model developed by the European Foundation for Quality Management (EFQM) is that it helps to identify the strengths and weaknesses of the corporation, mark the most important fields of intervention and development, and helps to determine the further development goals. For the reach of the goal it measures the “Abilities” and the “Achievements” of the corporation, so that both of the two group is evaluated in a 500 points system. The criteria of “Abilities” are those that are conducted for the reach of corporate aims, and what is reached by this are the “Results”. The model with its 1000 points gives an indicator for overall efficiency, shows where the corporation on the way towards the excellence, so it can be compared to the earlier performance of the corporation. (In this case do not mention the comparison with other corporations.) The philosophy of the model is that the innovation and the learning helps the correction of “Abilities” but not measures it in a value. Considering the attributes of the model, I realized that it can be defined as the followings:

Values of Result elements

Innovation efficiency indicator Values of Abilities elements

In the case that it indicator is over 1 (1 <), it means that the corporation can achieve very good results with its abilities. This added value is the innovation. The value lower than 1, indicates the abandonment of innovation. The innovation efficiency indicator can be used at the 1000 points evaluation also, because if the given sum of points are multiplied with the indicator, than we got the innovation corrugated sum value, which can be used for comparing corporation with each other, and express better their excellence than the TQM based operation.

• By the general examination of quality management I evaluated the answers given for factors determining quality production. The answers given by each examined factor were compared to the historical model of quality management, and I stated that the respondents gave higher scores for the management issues of the ‘70s-‘80s, than the modern categories of quality philosophy (corporate culture, scale of values, quality management system). I also found differences in the legal forms, the leaders of the companies/corporations maintaining advancing attitudes, than leaders at associations or deposit company. According to the examinations of corporate size, my research resulted that leaders of larger organisations scored factors of modern/advance mentality. • At the detailed examinations of quality based mentality the responders were not only categorised by usual factors (age, gender, qualification), but they also had to answer a special “exam question”, and according to this answer I made a prepared and a not well prepared group. I believe this important because in the quality management education shown up in university/college studies only from a few years, so in this field the only way of getting knowledge is the self-training and retraining, so the education level in this examination does not represent the real knowledge. I did not find this point of view in earlier questionnaire researches, but the results showed its relevance. Supporting this hereby the following results: Only 54% of leaders were stated as prepared, and this proportion is valid for the university degrees also. At those organisations, where quality management system is operating, the proportion of prepared is 67%, while where QMS is not operating this value is only 12,5%. I also found differences examining age, this is positive in the case of medium aged, but not so good in the case of elders, but not so significant. Leaders of enterprises maintaining processing activities evaluated as better prepared, I explain this with the fact that this organisations are closer for the end-users at the product circle, so the effect of market reasons and consumer control is relevant. • The examinations of preparedness and qualification makes obvious that those organisations that want to keep their feet in EU market need to train/retrain their leaders in the field of quality management also. During my examination from 104 respondents only 15 said yes for the question of “Did you attended a special quality management course?”, and only 3 of them can be considered as well prepared/qualified. • During the processing of detailed questionnaires I made a main component analysis, and these results were reduced to 17 main components, than I pointed out the differences of each main component with variance analysis depending on preparedness. • I demonstrated that the point of view of well prepared leaders is coherent with international trends. In which appears the partnership, human factors, strategic point of view, system point of view, corporate culture, and respect of facts and the positive judgement of commitment of top leaders. Depending on the age, the only field where the scale of values differed in preparedness was the judgement of conservative values. • According to the leadership occupation, significant differences can be stated in quality attitudes. The medium leaders are viewing this question with an operative point of view, while top leaders tend to consider cultural aspects, system-view and partnership with higher importance. • I examined that the existence of difference in leader’s thinking depending on existing quality management systems at the corporation. The opinion of leaders at corporations, maintaining ISO system is significantly differs from the other two group’s one. They consider important the strategic point of view, the system point of view, partnership and respect of facts. The only agreement between different groups is that the lack of resources inhibits the overall organisational quality performance. • The detailed analysis of vegetable-fruit sector I defined the changes in sector strategy, I summarized this in a SWOT table, I presented the commerce characteristics in the supply chain, from which the most important factor, the expectations of supermarket chains. • I explored that the solution of this problem cannot be realized in the branch’s different organisations, the only solution is the co-operation between different actors, establishment of producing and merchandise associations (TÉSZ). For the proofing of this I adapted the benchmarking method for the sector/branch. • With the use of successful foreign models, as benchmarks I worked out four staged benchmarking models for the handling of sectoral problems. The scientific framework of this research task is coming from the recent change of paradigm in management sciences that breaks off the functional approach and places the emphasis on the process based approach. • Following the American Production and Quality Centre’s (APQC) process-planning principles I worked out an “Activity model” for the processes of the supply chain, and grouped these into different management territories supporting the functional approach’s determination. • For the practical usage of the above mentioned – mainly theoretical – model I developed a “Corporation forming model” that can be used for matching of processes satisfying consumer’s requirements to the actors of product line.