ÖSSZEFOGLALÁS

A rendszerváltás következményeként a szervezetek, köztük a mezőgazdasági szervezetek működési környezete is drámaian megváltozott. A verseny egyre erősödik, új versenyszabályok íródnak, megváltoznak a vásárlói szokások, új versenyelőnyt jelentő dimenziók jelennek meg. A statikus szemlélet, és gondolkodásmód a folyamatos változásra koncentráló, dinamikus magatartás irányába változott. A mai szervezeteknek a korábbi stabilitással szemben a dinamikusan változó körülmények feltételrendszerét kell statikusnak tekinteni. Ennek eredményeként változó világunkban a szervezeteknek és azok tagjainak is komoly alkalmazkodóképességről kell tanúbizonyságot tenniük. A megváltozott politikai, gazdasági, szociális, és technológiai környezet szükségszerűen eredményezte értékrendünk, értékeink változását is. Mivel a szervezetek alkalmazkodóképessége azok tagjain keresztül valósul meg, a sikeres változás feltételrendszere az egyéni értékrendek ismerete. Dolgozatom fő célkitűzése a mezőgazdasági vállalkozások szervezeti kultúra jellemzőinek azonosítása, sajátosságainak feltérképezése, az ott dolgozók attitűdjeinek vizsgálata volt. Az irodalmi feldolgozás, az elméleti megközelítés illetve a témakör kutatásához kapcsolódó saját vizsgálat alapján, összefüggéseket kívántam feltárni a mezőgazdasági szervezetek szervezeti kultúrája, illetve alkalmazottak attitűdjének több szempontból történő összehasonlító vizsgálata alapján. A kapott összefüggések elemzése után olyan javaslatok megfogalmazása, melyek elősegíthetik a mezőgazdasági vállalatok menedzsmentjének eredményességét, különös tekintettel a humánerőforrás gazdálkodás vezetői feladatok fejlesztésén keresztül. A fő célkitűzés mellett az alábbi részcélokat is megfogalmaztam. A vizsgált minta statisztikai elemzése, a szervezeti kultúra jelenlegi és kívánatos dimenzióinak meghatározása, kiértékelése, elemzése. A dolgozók munkahelyi attitűdjeinek több szempontú elemzése. A „jellemző” szervezeti kultúracsoportok dolgozói attitűddel való összehasonlító vizsgálata. Az eredmények tükrében szervezeti kultúra fejlesztési irányelvek, koncepciók megfogalmazása. Vizsgálatomban mezőgazdasági szervezetek vezetői, és alkalmazottai vettek részt. Vizsgálataimat a Debreceni Egyetem Agrár- és Műszaki Tudományok Centruma Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar Vezetési és Munkatudományi Tanszékén kidolgozott „A vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” című kutatási program keretében végeztem. Kutatásom a szervezet menedzsment vizsgálatok alprogramjának részeként a „szervezeti kultúra sajátosságai” elnevezésű résztémához kapcsolódik. Vizsgálataim alapsokaságát mezőgazdasági szervezetek vezetői, és alkalmazotti köre, összesen N=744 egyéni megkérdezés jelentette. Földrajzi értelemben az alapsokaság Jász-Nagykun-Szolnok, Hajdú-Bihar, Borsod-Abaúj-Zemplén, és Szabolcs-Szatmár-Bereg megyékben működő mezőgazdasági vállalkozásokra, illetve alkalmazottaikra terjedt ki. Vizsgálataimat egy szervezeti kultúra kérdőív és egy dolgozói attitűd kérdőív egyidejű felvételének eredményeire építettem. A szervezeti kultúra diagnosztizálása során alkalmazott vizsgálati módszerként a HARRISON R. (1970) által kidolgozott, és sztenderdizált kérdőíves felmérést választottam. A szervezeti kultúra diagnosztizálására szolgáló kérdőív 15 faktort tartalmaz, és az egyes faktorhoz kapcsolódóan, a részletesen bemutatott négyféle – hatalom – szerep – eredmény - támogatás - szervezeti kultúrának megfelelő értékelési kompetencia alternatívákból, vagy itemekből épül fel. A kérdőívvel beazonosíthatók a különböző szervezeti kultúra típusok, illetve feltárhatók annak egyes dimenzióiban való eltérések sajátosságok különbségei. A jelenlegi szervezeti kultúra beazonosítása mellett a jövőben kívánatos szervezeti kultúra alapvető dimenziói is azonosíthatók. A másik, a dolgozói munkahelyi attitűd diagnosztizálására alkalmazott kérdőív volt. Ennek szerkesztése során figyelembe vettem a szakirodalom vonatkozó iránymutatásait, valamint végső verzió elkészítését megelőzően próbavizsgálatokat végeztem. A munkahelyi attitűd kérdőív része volt az úgynevezett személyi blokk, mely a kitöltők demográfiai változóira, munkahelyi beosztásukra vonatkozott. A dolgozói munkahelyi attitűd diagnosztizálása az alábbi 5 témakör köré csoportosítva tartalmazott kérdéseket. • A szervezettel kapcsolatos vélemények • A végzett munkával kapcsolatos vélemények • A munkatársak egymás közötti kapcsolataival kapcsolatos vélemények • A beosztottak és a vezetés kapcsolatára vonatkozó vélemények • A szervezet múltjával-jelenével-jövőjével, annak történelmével, összességében a szervezet egészével kapcsolatos vélemények A mintát osztályoztam, hogy olyan csoportokat kapjak, amelyek homogénnek tekinthetőek. A szervezeti kultúra diagnosztizálás során a teljes minta átlagától egységnyi szórás mértékének felhasználásával úgynevezett „jellemző” csoportokat határoztam meg. Azon válaszadók képezték a nevezett csoportokat, akik a jelenlegi szervezeti kultúra dimenzióit hasonló mértékben értékelték. A vizsgálatok elvégzéséhez SPSS 15 szoftvert használtam, mellyel kiszámoltam a változók közötti különbség átlagát, szórását, standard hibáját, a változók közötti különbség szignifikancia szintjét. A kérdőívek adatait szervezeti kultúra típusonként, illetve dimenziónként is feldolgoztam. Ahol csoportok várható étékeinek összehasonlítása volt a vizsgálat tárgya, ott független mintás t-póba statisztikai módszerét alkalmaztam, annak megállapítására, hogy a mintákhoz tartozó eredmények várható értéke, és/vagy szórása különbözik-e. Azért független mintás, mert az egyik minta értékei nem befolyásolják a másik minta értékeit. A csoportok közötti szignifikáns különbség kiszűrésére az egy-szempontos független mintás varianciaanalízist módszerét alkalmaztam, azért, mert a független mintákat egyetlen szempont, az alkalmazott csoportosító változó alapján állítottam össze.

Az eredmények tükrében az alábbi megállapításokat tettem a szervezeti kultúra diagnosztizálása kapcsán

Az általam vizsgált mezőgazdasági szervezetek esetében, a szervezeti kultúra diagnosztizálására során megállapíthatjuk, hogy a jelenlegi szervezeti kultúra értékek eredményei eltérést mutatnak a vizsgált szervezetek méretének összefüggésében. A vizsgált szervezetekben a szervezet méretéből adódóan jellemzően azt találtam, hogy a kis szervezetek jellemző kultúra típusa a hatalom, a közép-vállalkozások jellemzően szerep orientált illetve eredményen alapuló kultúrával rendelkeznek. Ez a megállapításom alátámasztja hipotézisemet, melyben a szervezeti kultúrák ilyen megjelenését vártam. A kisebb szervezetek jellemzően egy központi személy irányítása mellett működnek, ami esetünkben alárendelt, a „főnök” kívánságait maradéktalanul teljesítő szervezet alkalmazotti értékrendjét eredményezi. A szervezetek méretének növekedésével, már egy személy által nem tartható kézben minden, a feladatok delegálása a funkciókra bontott szerep kultúra értékrendjét hozza magával. Az alkalmazottak feletti személyes elsőszámú vezetői kontroll kisebb, ami az egyéni munkavégzés tekintetében a teljesítmény növelését, az ösztönzésben jelenítheti meg, ami az eredményorientált szervezeti kultúra értékrendjét erősíti. A kívánatos szervezeti kultúrák diagnosztizálása esetében megállapíthatjuk, hogy a hatalom kultúra minden szervezeti méret esetében alacsonyabb értékeket jelenít meg, míg a szerep, és az eredményen alapuló kultúra esetében azt a megállapítást tehetjük, hogy a szervezet méretének növekedésével párhuzamosan nő a nevezett kultúrák átlagos pontértéke. Ezzel ellentétben a szervezet méretének növekedésével fordítottan arányos a jelenlegi támogatás kultúra értékeinek átlaga. Eredményeimből megállapítható, hogy a szervezeti struktúrában elfoglalt magasabb pozíció jellemzően a teljesítményt középpontba állító, eredményen alapuló kívánatos értékrend iránti igénnyel függ össze. Mivel a vezetők, akár tulajdonosok, akár ügyvezetők elsőszámú teljesítményhez kapcsolódó motivációja erősen összefügg a szervezet nyereséggel. Ez alapján nem véletlen, hogy attitűdjeikben a teljesítményt a középpontba helyező eredménykultúra értékrendje jelenik meg. Hipotézisem, miszerint az általános elégedettség tekintetében a támogatás szervezeti kultúra értékeit megjelenítő válaszadók értékei lesznek a legmagasabbak, vizsgálatom nem erősítette meg. Eredményeim alapján azt láthatjuk, hogy a „támogatás” értékrendű csoport értékei (60%) mellett eredmény csoport értékei lettek a legmagasabbak (70%). Az eredmény csak részben szolgálhat hipotézisem alátamasztására, de inkább a „támogatás” értékrend esetében vártam a magasabb eredményeket. Adataimból megállapítható, hogy az alkalmazottaktól nem idegen az egyéni befektetett munkát díjazó, teljesítményként eredményeket célként kitűző motivációs rendszer. Ebben az esetben az alkalmazott saját munkájának befektetéseként kapja jövedelmét, melyért így maga a „felelős”. Esetünkben ez eredményesen valósul meg, mivel az általános elégedettség tekintetében a legmagasabb értékeket itt kaptuk, így feltételezhető, hogy a kapott jutalom méltányos a befektetett energiához. Eredményeimből megállapíthatom, hogy eltérések vannak a kor, és a kívánatos értékrendek megítélésének összefüggésében. Az idősebb korosztály a kiszámítható „szerep” és a „támogatás” orientált értékrendet helyezte előtérbe, míg a fiatalabb megkérdezett munkavállalói kör az eredményen „alapuló” értékrendet jelölte meg. Hasonló megállapításokat tehetek a szervezetben eltöltött idő függvényében is, ahol a kevesebb ideje a szervezetnél dolgozók értékrendjében jelenik meg az „eredményen” alapuló kultúra. Ennek hátterében a bizonyítás elfogadtatás belső motivációja állhat. Az eredményeim alapján azt mondhatom, hogy a szervezetben eltöltött idővel párhuzamosan nő a támogatás kultúra iránti fokozottabb igény. Megfigyelhető, hogy a hatalom - bürokratikus struktúrák iránti alacsonyabb vonzódás mértékei, az átlagostól alacsonyabb értéket mutatnak. A szervezeti kultúra egyes dimenzióinak vizsgálata során azt láthatjuk, hogy a jelenlegi és kívánatos értékeit összehasonlítva elmozdulás olyan értékrend irányába történik, ahol a feladatok odaítélésének delegálásának elvei az egyének személyes preferenciáit, fejlődés iránti igényüket kiemelten figyelembe veszi.
A szabályok, utasítások betartásának alapértékei abba az irányba mutatnak, ahol a szabályok vannak az emberekért, azok betartása nem megy a teljesítmény rovására. A kívánatos kultúra igényli a rend betartását, a kialakított struktúrákhoz való alkalmazkodást, a döntéshozatali irányelvek elfogadását, a gyors, „helyszínen” hozott döntéseket. A szabályok betartását a szakmaiság jellemzi, újraírhatóak, amennyiben már nem megfelelően szolgálják a célokat. Az egyénnek lehetősége van a tevékenységek elvégzését akadályozó szabályok módszerek rendtartások figyelmen kívül hagyásában, elferdítésében, ha ezek feleslegesen megnehezítik a munkát, vagy igazságtalanok. Az eredményeim alapján azt a következtetést vonhatom le, hogy a szervezeti kultúra dimenziók kívánatos értékei a munkatársakkal való együttműködés az elvárt értékek irányba mutatnak. Az embereket leginkább az a belső motiváció hajtja, hogy elfogadtassák magukat, ahol a vezetés konszenzuson alapuló a munkatársak támogatását megnyerő döntések elfogadtatását helyezik előtérbe. Olyan jó szervezeti „csapattag” képe rajzolódik ki, aki együttműködésre kész, munkakapcsolataiban jól kijön másokkal. Az új alkalmazott számára szociális értékként, mint elvárás az fogalmazódik meg, hogy jó csapattag lévén eredményes munkatársi viszonyt alakítson ki másokkal. Az alkalmazottaktól leginkább megkövetelt tulajdonság a segítőkészség. A munkára való motiváció elsősorban annak az eredménye, hogy a megfelelő munkakapcsolatok kialakulnak, fenntartatnak. A vezető autokrata szemléletével szemben annak mentori szerepe kapott magasabb értékeket A kívánatos, vezetővel kapcsolatos dimenzió olyan, ahol a vezető az ellenőrzése alatt állókat támogatja, nyitott az új ötletek elfogadására, demokratikus. A vezetői feladatok delegálásának tekintetében a humánorientáció, az egyének fejlődés iránti igénye kap nagyobb teret. A nyitott kommunikációs légkör a kívánatos ahol az egyének segítség, és tanácsadás szándékával megoszthatják gondolataikat. A munkacsoportok kapcsolatát a segítőkészség jellemzi. Az alkalmazottak tekintetében fokozottabb az egymás közötti kapcsolatok tekintetében a szabadabb véleménynyilvánítás megfogalmazott igénye. Eredményeim azt mutathatják, hogy a jutalom-büntetés motivációs elemek a kor előrehaladtával, már magasabb rendű szükségletek köré szerveződnek. Ez a teljesítményre épülő motivációs rendszer utáni igényként is értelmezhető.

Az eredmények tükrében az alábbi megállapításokat tettem a szervezettel kapcsolatos dolgozói attitűd diagnosztizálása kapcsán

A szervezettel kapcsolatos általános, illetve a szervezet egészével kapcsolatos kérdések eredményei alapján megállapítható, hogy a megkérdezettek egy részének lojalitása, szervezethez való kötődése bizonytalan, ami a munkavégzésben, a teljesítményben vagy a fluktuáció tekintetében okozhat problémát. Eredményeim alapján pozitív összefüggést láttam a munkahelyi kapcsolatok és az általános elégedettség tekintetében. Minél jobbak a kapcsolatok annál jobb a munkahelyi közérzet, és általános elégedettség, ami arra utal, hogy a magasabb rendű társas kapcsolatok iránti szükséglet fontos az alkalmazottak számára. Itt nem a jellemző csoportok között mutatkozott szignifikáns különbség, hanem abban, hogy ki milyennek éli meg a munkahelyi társas kapcsolatait. A munkahelyi társas kapcsolatok pozitív megélése összefüggést mutatott a szervezet újraválasztása, az ahhoz való lojalitás tekintetében. Minél jobbak a vezetővel, kollégákkal való kapcsolatok, annál jellemzőbb az újraválasztás szándéka. Ezek az eredményeim alátámasztják hipotézisemet. Érdekes összefüggést mutatott a munkahelyi pozíció és a munkahely újraválasztási szándéka. Megállapítható, hogy a szervezeti struktúra alacsonyabb pozíciója kevésbé tesz elégedetté, és ennek megfelelően az újraválasztási szándék is kisebb hajlandóságot mutat. Ez a „jellemző” csoportok esetében a hatalom értékrenddel mutatott összefüggést, az újraválasztási attitűd itt volt a legalacsonyabb. Megállapíthattam, hogy az elégedetlenség oka részben a bizonytalan vállalati jövőkép amely a biztos munkahely hosszú távú igényének, a biztonság iránti alapvető szükséglet kielégítésének tekintetében megoldandó problémát jelent a vezetés számára. A munkahely felé magasabb rendű szükségletek iránti elvárásként jelentkezik a társas kapcsolatok, illetve a teljesítmény, elismerés, fejlődés iránti igény. Az iskolai végzettség, és a szervezeti hierarchiában betöltött pozíció fordítottan arányos a munkahely újraválasztás tekintetében.

A végzett munkával kapcsolatos vélemények értékelése kapcsán eredményeim azt mutatják, hogy a jelenlegi munka, sok esetben nem, vagy csak részben felel meg a munkavállaló szakképzettségének, azaz a szervezetek humánerőforrás állományának képzettsége, és a szervezet által végzett feladatkörök között eltérés van. A munka nyújtotta sikerélmény a megkérdezettek többségénél nem jelentkezik megerősítésként, mely alulmotiváltságot, teljesítményproblémákat, eredményezhet. Megállapíthattam, hogy a munkavégzés során a pszichés megterhelés, és a munkával, feladatokkal, kapcsolatos tájékoztatás hiánya jelentkezik. A szervezeti struktúrában alacsonyabb szinten betöltött pozícióval arányosan nő a nem megfelelő informáltságból eredő problémák súlya. Más további probléma a mezőgazdaság megfelelő tőkeellátottságának hiányára vezethető vissza, ami munkavégzés során a megfelelő tárgyi eszközök hiányában fogalmazódott meg. A pszichés megterhelés hátterében részben a munkavállaló képességeit, tudását alig kihasználó munka, illetve a túlterhelés áll.
Az eredményeim alapján megállapítható, hogy a szervezet céljairól, jövőbeni elképzeléseiről való hiányos ismeretek, és alultájékozottság problémája bizonytalanságnövelő tényező.

A munkatársak egymás közötti, illetve a vezetéssel kapcsolatos viszonyait tárgyaló kérdésekre adott válaszokból megállapítható, hogy a közvetlen munkatársak egymáshoz kapcsolódó viszonyait a bizalom, a befogadás, a tisztelet, a megbecsülés jellemzik. A szervezeti értékrend része, a közvetlen kollégáktól elvárt kölcsönösség, a jó munkakapcsolatokra való törekvés. Eredményeim alapján állíthatom, hogy jellemző munkatársi motiváció a társas kapcsolatok iránti fokozott igény kielégítése. Eredményeim alapján megállapítható, hogy a vezetéssel kapcsolatos problémák részben kommunikációs eredetűek, jellemzően a szervezet elképzeléseivel, jövőjével, valamint az elvárásokkal kapcsolatosak. Megállapítható volt, hogy a „jó főnök” beosztott kapcsolat humánus, olyan, aki megtalálja a megfelelő hangot alkalmazottaival, valamint döntései meghozatalánál figyelembe veszi annak alkalmazottakra gyakorolt következményeit is. Emellett megállapítható hogy a hiteles vezető szakmai tudását, tapasztalatait tekintve modellértékű. Eredményeim alapján azt a megállapítást tehetem, hogy minél rövidebb ideje alkalmazott valaki, annál kevesebb, és bizonytalanabb információi vannak a szervezet múltban sikeres, így jellemző viselkedési mintákat hordozó értékrendje felől. Jellemző a lojalitás problémája a mezőgazdasági szervezetek dolgozói értékrendjét illetően. Eredményeim alapján azt állíthatom, hogy a szervezet jövőjére vonatkozó bizonytalan elképzelések, gátjai a lojalitásnak. A dolgozók viselkedésének motivációi alapján megállapíthatjuk, hogy az emberek szívesen fektetnek energiát munkájukba, fontos számukra, hogy észrevételeiket, ötleteiket, figyelembe vegyék. A strukturáltság, és a biztonság iránti igény motivációs háttere fontos munkavégzéshez kapcsolódó attitűd. Hipotézisem szerint kisebb szervezetek dolgozói értékrendje jellemzőbben kollektivista a nagyobbaké individualista értékeket fog megjeleníteni nem igazolódott be. A 11-50 fős vállalkozások esetében tapasztalhatóak jellemezően a kollektivista értékrend sajátosságai, illetve annak egyes dimenzióiban való eltérés az ettől kisebb, illetve nagyobb szervezetekkel összehasonlítva. A bevonás, a kölcsönös érdekek mentén való működés, a csoportharmóniára való törekvés, a 11-50 fős méretű szervezet sajátosságának tekinthető. A kölcsönösség kollektivista értékrendje szignifikáns összefüggést mutat a szervezet méretével. A kisebb szervezetek értékrendje jellemzően hatalom orientált, ez nem igazolta előzetes várakozásaimat, itt az erős vezetői kontroll melletti működés, a beosztottak függő helyzete az individualista szemlélet kialakulásának kedvez. A nagyobb szervezetek esetében a munka differenciált volta, jellemzően már csak részfolyamatok feletti kontroll eredményeként, újra csak az individualista szemlélet lesz a jellemzőbb.

Gyakorlati használhatóság, alkalmazhatóság:

Az eredményeim tükrében a gyakorlati használhatóságra, munkahelyi alkalmazhatóságra tettem javaslatokat. A gyakorlatban is felhasználható, megfontolandó javaslatok nem szervezet specifikusak, megállapításaim inkább általános érvényűek, eredményeim következtetéseiből adódnak.

• A kívánatos szervezeti kultúrák diagnosztizálása esetében megállapíthattuk, hogy a hatalom kultúra minden szervezeti méret esetében alacsonyabb értékeket jelenít meg, csökkennie kellene a szervezetben a bürokratikus vonásoknak. Ehhez kapcsolódik a kívánatos, jövőbeni vezetővel kapcsolatos azon elvárás, miszerint a vezető az ellenőrzése alatt állókat támogató legyen, nyisson az új ötletek elfogadására, legyen demokratikus. A vezetői feladatok delegálásának tekintetében a humánorientáció kapjon teret, azaz a vezető vegye figyelembe döntései meghozatalánál azok alkalmazottakra gyakorolt következményeit is. A vezető szemléletében az egyének fejlődés iránti igénye nagyobb teret kell, hogy kapjon. • A szervezeti struktúrában elfoglalt magasabb pozíció jellemzően a teljesítményt középpontba állító, eredményen alapuló kívánatos értékrend iránti igénnyel függ össze, így olyan motivációs rendszer kialakítása kívánatos, különösen magasabb szervezeti pozíciót betöltők számára, melynek része a befektetett energiát méltányosan elismerő, teljesítményhez kapcsolódó ösztönző elem is. Az idősebb korosztály kívánatos „támogatás” orientált értékrendet helyezte előtérbe, ami azt jelentheti humán szempontból, hogy pl. a motivációs-ösztönzési rendszer része lehetne a szervezeti lojalitást elismerő méltányos kompenzációs elem. A fiatalabb megkérdezett munkavállalói kör az eredményen „alapuló” értékrendet jelölte meg, részükre a motivációs rendszer teljesítményre épülő ösztönzési elemet kellene, hogy tartalmazzon. Hasonló javaslatokat tehetek a szervezetben még csak kevesebb ideje dolgozók esetében is. • Az új alkalmazottakkal szemben értékként az az elvárás fogalmazódik meg, hogy jó csapattag lévén eredményes munkatársi viszonyt alakítson ki másokkal, véleményem szerint a szervezetnek biztosítania kell a „közös élmény” kialakulásának lehetőségét, tréning, egyéb közös csapatépítő rendezvények formájában. Eredményeim alapján azt a pozitív összefüggést láttam a munkahelyi kapcsolatok és az általános elégedettség tekintetében, hogy minél jobbak a kapcsolatok annál jobb a munkahelyi közérzet, és általános elégedettség, és ezen kapcsolatok pozitív megélése összefüggést mutat a szervezet újraválasztása, az ahhoz való lojalitás tekintetében. • A kiválasztás, a foglalkoztatás tekintetében körültekintőbben célszerű eljárni, eredményim szerint a jelenlegi munka, sok esetben nem, vagy csak részben felel meg a munkavállaló szakképzettségének, azaz a szervezetek humánerőforrás állományának képzettsége, és a szervezet által végzett feladatkörök között eltérés van. Ez az eltérés növelheti a megerősítés, a munka eredményezte sikerélmény elmaradását az alkalmazott részéről. • Eredményeim alapján az elégedetlenség oka részben a bizonytalan vállalati jövőkép, így megoldandó problémát jelent a vezetés számára a biztos munkahely hosszú távú igényének, a biztonság iránti alapvető szükséglet kielégítése, mely véleményem szerint vezetői kommunikációs feladat. Úgy gondolom, hogy az informáltság mértéke egyenes összefüggésben áll a szervezethez való lojalitás mértékével. A vezetői kommunikációs tevékenység eredményesen hozzájárulhat a menedzsment deklarált értékrendjének közvetítésében, ezáltal a szervezet kívánatos viselkedést meghatározó kultúrájának alakításához. • A szabályok betartását a szakmaiság kell hogy jellemezze, melyhez fel lehetne használni az alkalmazottak tudását ismereteit is véleményeik tekintetében lehetnek akár újraírhatóak, amennyiben már nem megfelelően szolgálják a célokat. A bevonásuk mértéke egyrészt növelné az alkalmazottak szabályok betartásának felelősségét, másrészt támogatná az esetlegesen felmerülő jobb ötleteket, az együttgondolkodás okán, valamint a bevonás növeli az elköteleződést, és a felelősségvállalás mértékét is.

Véleményem szerint az alkalmazottak többet lennének hajlandók is, és képesek is megtenni a szervezet – a közös cél - érdekében, mint amennyit az jelenleg számukra biztosít.

A dolgozat új, illetve újszerű eredményei:

A vizsgálatok egyik fő eredményének azt tartom, hogy a vizsgált hazai mezőgazdasági szervezetek dolgozóinak megkérdezését követően gondolkodásmódjukból kiindulva a válaszadók egyéni szubjektumainak, észleléseinek és meggyőződéseinek, értékítéletének azonosítása alapján megállapításokat tettem a mezőgazdasági szervezetek kultúrájával, és dolgozói attitűdjeivel kapcsolatosan. Az értekezésem új és újszerű eredményét az alábbiak szerint foglalom össze: • A vizsgálatoknál először alkalmaztam mezőgazdasági szervezeteknél, a Harrison féle vizsgálati módszert. Kidolgoztam és sikeresen alkalmaztam egy új, - a dolgozói attitűdök, és a szervezeti kultúra kapcsolatát, vizsgáló – több szempontú kérdőívet. • Az általam vizsgált mezőgazdasági szervezetek esetében, a szervezeti kultúra diagnosztizálására során megállapíthatjuk, hogy a jelenlegi szervezeti kultúra értékek eredményei eltérést mutatnak a vizsgált szervezetek méretének összefüggésében. A vizsgált szervezetekben a szervezet méretéből adódóan jellemzően azt találtam, hogy a kis szervezetek jellemző kultúra típusa a hatalom, a közép-vállalkozások jellemzően szerep orientált illetve eredményen alapuló kultúrával rendelkeznek. • Eredményeim alapján megállapíthattam, hogy eltérések vannak a kor, és a kívánatos értékrendek megítélésének összefüggésében. Az idősebb korosztály a kiszámítható „szerep” és a „támogatás” orientált értékrendet helyezte előtérbe, míg a fiatalabb megkérdezett munkavállalói kör az eredményen „alapuló” értékrendet jelölte meg. Azt állapíthattam meg, hogy a szervezetben eltöltött idővel párhuzamosan nő a támogatás kultúra iránti fokozottabb igény. • Adataimból megállapítható, hogy a szervezeti struktúrában elfoglalt magasabb pozíció jellemzően a teljesítményt középpontba állító, eredményen alapuló kívánatos értékrend iránti igénnyel függ össze. • A kívánatos szervezeti kultúrák diagnosztizálása esetében megállapíthatjuk, hogy a hatalom kultúra minden szervezeti méret esetében alacsonyabb értékeket jelenít meg, míg a szerep, és az eredményen alapuló kultúra esetében azt a megállapítást tehetjük, hogy a szervezet méretének növekedésével párhuzamosan nő a nevezett kultúrák átlagos pontértéke. Ezzel ellentétben a szervezet méretének növekedésével fordítottan arányos a jelenlegi támogatás kultúra értékeinek átlaga.

Doktori disszertációm célja a szervezeti kultúra, és az azt befolyásoló tényezők vizsgálata volt mezőgazdasági vállalkozásokban. Vizsgálataim igazolták, hogy a szervezeti kultúra sajátosságai, a vállalkozások számos területén megjelennek, a vezetők és beosztottak, attitűdjeinek kialakulásában, és változásában jelentős szereppel bírnak. Eredményeim alapján megállapítható, hogy a szervezeti kultúra sajátosságai kevésbé ágazat specifikusak, jellemző sajátosságok inkább a szervezeti méret, az iskolázottság, szervezeti struktúrában elfoglalt pozíció tekintetében jelentkeztek.

A vizsgálatok eredményei alapján tett gyakorlati javaslataim, hozzájárulhatnak a szervezetek eredményességének, hatékonyságának növeléséhez.

SUMMARY

Due to the change of the regime, the operating environment of the organizations including agricultural organizations has also changed dramatically. The competition is getting srtonger and stronger, new rules are being written, shopping habits are changing, new dimensions giving a certain competitive advantage are starting to appear. The static approach and way of thinking have changed into the direction of a dinamic behaviour concentrating on continuous changes. Today’s enterprises have to consider the stipulation system of the dinamically changing circumstances stable against the former stability. As a result of this in our changing world the organizations and their members have to prove their serious adaptability. The changed political, economic, social, and technological environment has also resulted in the changes of our values. As the adaptability of the organizations can realize through their members, knowing the individual values is the stipulation system of a successful change. The main aim of my thesis was to identify the characteristics of the organizational culture of agricultural enterprises and to map its features and to study the attitudes of employees working there. Based on some literary work, theoretical approaches and own studies connected to the research of this topic, I tried to find connections between the organizational culture of agricultural organizations and the attitudes of employees, based on comparative studies carried out from different points of view. After analysing the given data, I tried to draft such suggestions that can help the management of agricultural organizations to be more effective, mainly through the development of the tasks of human resources management.
Beside my main aim I also set the following part-aims. The statistical analysis of the studied sample, the determination and evaluation and analysis of the present and the most desirable dimensions of the organizational culture. The analysis of the employees’ attitude at the place of work from different points of view. The comparative study of the ’characteristic’ organizational culture groups with the attitude of the employees. Based on the results, the determination of the developing principles and concepts of the organizational culture.
In my study the managers and employees of agricultural organizations participated in. My studies were carried out as a part of the researching programme ’The Functional Study of Company Management in Agriculture’ given by the Management and Labour Science Department of the Faculty of Agro-Economy and Regional Development of the Centre of Agro and Technological Sciences at University of Debrecen. My research as a part of the studies on organizational management, is related to the subtopic called ’the characteristics of organizational culture’. The basic mass of my studies included the managers and employees of agricultural organizations, totally N=744 individual inquires. Geographically, it covered some agricultural organizations and their employees in such counties as Jász-Nagykun-Szolnok, Hajdú-Bihar, Borsod-Abaúj-Zemplén, and Szabolcs-Szatmár-Bereg. My studies wese built on the results of an organizational culture questionnaire and an employees’ attitude questionnaire recorded simultanously. The method to diagnose the organizational culture I chose the standardized questionnaire survey of HARRISON R. (1970). The questionnaire to diagnose the organizational culture contains 15 factors, and connected to each factor it consists of evaluation competence alternatives or items suitable for the four kinds of organizational culture: power – role – achievement – support. With this questionnaire the different types of organizational culture can be identified, and the differences in its each dimension can also be discovered. Beside the identification of the present organizational culture, the basic dimensions of the most desirable future culture can also be identified. The other questionnaire was used to diagnose employees’ attitude at their place of work. While compiling it I paid attention to the guiding of technical literature on the subject, and I carried out test studies before completing the final version. One part of the employees’ attitude questionnaire was the so called personal section which referred to the demographical variables and assignments of the respondents. The questionnaire to diagnose the employees’ attitudes at their place of work contained 54 questions out of 5 topics.
• opinions about the organization • opinions about the work done • opinions about the relations between colleagues • opinions about the relations of the management and employees • opinions about the organization in overall connected to its past – present – future, and its history.

I classified the sample so that I could get such groups that can be considered homogenous. While diagnosing organizational culture, from the average of the total sample I determined so called ’charateristic’ groups by using the measurement of a unit of dispersion. Those respondents formed the named groups who similarly evaluated the dimensions of the present organizational culture. While carrying out the studies I used SPSS 15 software to count the average, dispersion, standard mistake and the level of significance of the differences between the variables. I processed the data of the questionnaires considering both the types and dimensions of organizational culture. When concerning the comparison of the probable measurements of the groups, I applied the statistical method of t-test with an independent sample to see whether the probable values and/or dispersion of the results belonging to the sample differ or not. It is with an independent sample because the values of one sample does not influence that of the other. I applied the method of the one-viewpoint variant analysis with an independent sample to filter the significant differences between the groups, because I compiled the independent samples based on one viewpoint, the applied grouping variable.

Based on the results I took the following statements in connection with the diagnosis of the organizational culture.

In case of the agricultural organizations studied by me, while diagnosing organizational culture, we can state that the results of the values of the present organizational culture show a deviation considering the size of the studied organizations. In the studied organizations considering the size of the organization typically I can state that the small organizations have a typical power culture, while the middle-sized enterprises have either a role or an achievement culture. This statement supports my hypothesis, in which I expected such an appearance of organizational cultures. The smaller organizations typically operate under the management of a central person, which results in subordinate values of employees entirely fulfilling the requests of the ’boss’. When the size of the organization increases, one person is not able to have everything under control, the delegation of the tasks leads to the values of the role culture which is divided into functions. The personal, primary managerial control over the employees is less, and considering individual work, the increase of performance can be reached by stimulation, which strengthens the values of the achievement-oriented organizational culture.
When diagnosing the most desirable organizational cultures we can state that the power culture shows lower figures in case of each organizational size, but in case of role and achievement cultures we can state that with the increase of the organization, the point-value of the named cultures is parallel increasing. In contrast with this, the average of the values of the present support culture is in inverse proportion to the increase of the size of the organization. From my results it can be stated that the higher position in the organizational culture is connected with the demand for the values based on achievement and performance. Since the motivation related to the primary performance of the managers who are whether owners or directors is strongly connected with the profit of the organization. Therefore it is not surprising that the values of the achievement culture appears which puts emphasis on the performance in its attitudes. My hypothesis, considering general satisfaction those figures of the respondents representing the values of support organizational culture will be higher, was not confirmed with my study. Based on my results, we can see that the figures (60%) of the ’support’ group and the figures (70%) of the achievement group became the highest. The result can partly serve to support my hypothesis, but I rather expected higher results in case of ’support’ values. From my data it can be stated that the motivational system based on extra individual work and performance as an achievement, is not strange for the employees. In this case the employees’ income is based on their own extra input to work, therefore they are ’responsible for’ it. In our case it realizes effectively since considering general satsifaction we got the highest figures here, therefore it can be supposed that the received reward is fair to the invested energy.
From my results I can state that there are differences between the judgements of age and the desirable values. The older age group prefered the ’role’ and ’support’ oriented values, while the younger respondents prefered the values based on ’achievement’. I can take similar statements considering the time spent in the organization, where the ’achievement’ culture appears in the values of those having worked for the organization for less time. In its background the internal motivation of the proof and acceptance can be found.
Based on my results I can state that there is a higher demand for support culture parallel with the work period spent in the organization.
It can be seen that the measurements of the lower attraction for power-bureaucratic culture show lower figures than the average. While studying each dimension of organizational culture we can see that comparing the figures of the present and the most desirable cultures, there is a progress towards such values where the principles of the delegation of the tasks take the personal preferences of the individuals and their demand for improvement into consideration.
The basic values of keeping rules and instructions show into that direction where the rules are for the people, their fulfilment does not go at the expense of performance. The desirable culture needs rules to be kept, the adjustment to the usual structures, the acceptance of principles of decision-making, the decisions made fast ’on the spot’. Professionalism characterizes how the rules are kept, these can be rewritten if they do not serve for the aims any more. It is possible for the individual to ignore or distort the rules, instructions, methods which prevent them from doing the activities if they make work unnecessarily harder or are unfair. Based on my results I can draw the conclusion that the desirable values of organizational culture dimensions and the cooperation with the colleagues show towards the direction of the expected values.
People are rather motivated internally to make themselves accepted, where the management emphasizes the acceptance of the decisions gaining the support of the colleagues, based on consensus. Such a good organizatonal ’team member’ appears who is ready to cooperate, gets on well with the others. For the new employee the expectation is drafted as a social value that as a good team member he tries to form an effective relationship with the others. Helpfulness is the required characteristic from the employees. When the suitable work relations are formed it results in motivation. The role of the manager as a mentor –in contrast with that of an autocratic manager- got higher figures. The desirable, managerial dimension is forming where the manager under his control can support , welcomes new ideas, and democratic. Considering the delegation of managerial tasks, humanorientation, that is, the need of the advancement of the individuals is in the centre. The opened communicational atmosphere is desired where the individuals can share their thoughts with the aim of help and giving advice. Helpfulness characterizes the relations of the work teams. Considering the employees there is a demand for a free expression of an opinion between their relations. My results show that as time passing there is a bigger need for the motivational elements of reward-punishment. It can be explained as the need for a motivational system based on performance.

Based on the results I took the following statements in connection with the diagnosis of the employees’ attitude in the organization

Based on the results of the general and overal questions about the organization, it can be stated that the loyalty, attachment to the organization is uncertain for a part of the respondents, which may cause problems considering work, performance and fluctuation. Based on my results I experienced a positive connection between the relations at the place of work and general satisfaction. The better the relations the better the atmosphere and the general satisfaction at the place of work, which refers to the fact that the need for a higher standard of relations is important for the employees. The significant difference here did not appear between the characteristic groups but in the way the employees devote themselves to their social relations. The positive experience of social relations at the place of work showed a connection between the rechoosing of the organization and the loyalty to it. The better the relations with the managers and colleagues the more characteristic is the intention of rechoosing. These results support my hypothesis. The connection between the position at the place of work and the intention to rechoose a workplace showed something interesting. It can be stated that the lower position of the organizational structure makes someone less satisfied and due to it, the intention of rechoosing shows less willingness. This, in case of the ’characteristic’ goups, showed a connection with the power values, the rechoosing attitude here was the lowest. I can state that the reason of dissatisfaction is partly due to the uncertain picture of organizational future which gives a task to the management to be solved considering the need for long-lasting workplaces, and the basic need for safety. Towards the place of work, there is an expectation of higher needs like social relations, performance, appreciation and advancement. The qualification and the position in the structural hierarchy are in inverse proportion when choosing a new place of work.

While evaluating the opinions about the work done, my results show that the present work in many cases is either partly or not at all suitable for the qualification of the employees, that is, there is a difference between the qualification of the human resources staff and the tasks done by the organization. The success given by the work is not confirmed by most of the respondents, which may cause under-motivation, problems in performance. I could experience that while working there is a psychic burden and a lack of information about the work and tasks. In the organizational culture with a lower position, those problems are increasing in direct proportion which come from the lack of information. Other further problems can be attributed to the lack of the capital of the agricultural organizations, which is drafted in the lack of the suitable means of production. In the background of psychic burden the work can be found in which the employees can hardly use their skills and the other reason is the overburden. Based on my results it can be stated that the defective knowledge about the aims, future plans of the organization and the problem of being under-informed are the factors which increase uncertainty.

From the asnwers to the questions about the relations between the colleagues and their connection with the management we can state that the relations between the direct colleagues can be characterised by trust, reception, respect, and appreciation. One part of the organizational values is the mutuality expected from the direct colleagues, the ambition for good work relations. Based on my results I can state that the characteristic motivation of the colleagues is the satisfaction of the increased need for social relations. Based on my results it can be stated that the problems connected to the management are partly from communication, they are in connection with the plans, future and expectations of the organization. It could be stated that the relations between the ’good boss’ and the subordinates is humane, where the boss strikes the right note with his employees, and when making decisions he takes their consequences on the employees into consideration. Besides, it can be stated that the authentic manager is exemplary considering his professional knowledge and experiences.
Based on my results I can state that for the less time someone has been employed the less and more uncertain information they have about the values carrying the characteristic behavioral samples which were successful in the past.
The problem of loyalty is characteristic considering the workers’ values of agricultural organizations. Based on my results I can state that the uncertain conceptions about the future of the organization hinder loyalty. Based on the motivation of the workers’ behaviour we can state that people feel like investing more energy in their work, they would like their ideas, comments to be taken into consideration. The motivational background of the structuralism and the need for safety is an important attitude connected to the work. My hypothesis, that is the workers’ values of smaller organizations is characteristically collectivist while the bigger ones will show individualistic values, did not prove true. The characteristics of the collectivist values can be seen in case of enterprises employing 11-50 people, and there is a deviation in each dimensions comparing with smaller or bigger organizations. The reception, the operation along the mutual values, the ambition for group harmony are the characteristics of the organizations with 11-50 members. The collectivist values of mutuality show a significant connection with the size of the organization. The values of smaller organizations are characteristically power-oriented, this did not prove my former expectations, here the operation near a strong managerial control, the dependent situation of the employees favours the formation of the individualistic point of view. In case of bigger organizations where there is differentiated work only as the result of the control over the part-procedures, the individualistic point of view will be characteristic.

Practical usability, applyability:

• While diagnosing the desirable organizational cultures we can state that the power culture shows lower figures in all organizational sizes, which can lead to the decrease of bureaucratic features within the organization. Connected to this there is an expectation towards the desirable, future manager, that is, the manager should be supportive with his subordinates, should be open for new ideas, and should be democratic. Considering the delegation of the managerial tasks, humanorientation is needed, that is, when making decisions the manager should take their consequences on the employees into consideration. The manager should pay more attention to the need for improvement of the individuals. • Since the higher position in the organizational culture is in connection with the need for the values which put the performance in the centre and are based on achievement, such a motivational system is desired, especially for those in higher positions, which includes a stimulative element which is connected to performance and appreciates invested energy equitably. The older age group emphasized the desirable, support-oriented values, which means in a humane point of view that the equitable compensational element appreciating organizational loyalty could be a part of the motivational-stimulating system. The younger respondents emphasized the values based on ’achievement’, for them the motivational system should contain a stimulating element built on performance. I can make similar suggestions in case of the workers who have been working for the organization for less time. • Since for the new employee there is an expectation, that is, as a good team member he needs to form effective relations with the colleagues, in my opinion the organizations have to provide the possibility to get this ’mutual experience’ in the form of trainings, and other team building events. Based on my results considering the relations at the place of work and general satisfaction I saw a positive connection, that is, the better the relations the better the atmosphere and the general satisfaction are at the place of work, and the positive experience of these relations shows a connection with the rechoosing of the place of work and loyalty. • Considering the selection and employment we should be more careful, since according to my results the present work in many cases is either partly or not at all suitable for the qualification of the employees, that is, there is a difference between the qualification of the human resources staff and the tasks done by the organization. This difference can increase the backwardness of confirmation and experience of success resulted by the work by the employee. • Since the reason of dissatisfaction is partly the uncertain future picture of the organization, the management should solve this problem to satisfy the long-lasting needs for a certain workplace and the basic need for safety, which is a communicational task of the management in my opinion. I think that the measurement of being informed is in direct proportion to the measurement of loyalty towards the organization. The managerial communicational activity can contribute effectively to communicate the declared values of management, through it, to the formation of the culture determining the desirable behaviour of the organization.
• Keeping the rules should be characterized by professionalism, for which the employees’ knowledge and opinions can be used, and these rules can be rewritten if they do not serve the aims suitably. On one hand the measurement of their participation would increase the employees’ responsibility for keeping the rules, on the other hand it would support the possible better ideas caused by thinking together, and the participation increases the measurements of commitment and taking responsibility.

In my opinion the employees would be more willing and able to do more for – the collective aim – the organization than it provides for them at present.

The new and new-like results of the thesis

In my opinion one of the main results of the studies is that I managed to have statements in connection with the culture of agricultural organizations and employees’ attitudes, after the inquiry of the employees of national agricultural organizations, setting out from the way of employees’ thinking, based on the identification of the individual subjects, cognition, conviction, value judgement. I can summarize the new and new-like results of my thesis in the following way:

• In my studies it was the first time I had applied the HARRISON type of studying method. I made and successfully applied a new questionnaire with many points of view to study the connection between employees’ attitudes and organizational culture. • In case of the agricultural organizations studied by me, while diagnosing organizational culture, we can state that the results of the values of the present organizational culture show a deviation considering the size of the studied organizations. In the studied organizations considering the size of the organization typically I can state that the small organizations have a typical power culture, while the middle-sized enterprises have either a role or an achievement culture. • I can state that there are differences between the judgements of age and the desirable values. The older age group prefered the ’role’ and ’support’ oriented values, while the younger respondents prefered the values based on ’achievement’. Based on my results I can claim that there is a higher demand for support culture parallel with the work period spent in the organization.
• From my data it can be stated that the higher position in the organizational culture is characteristically in connection with the demand for the most desirable values based on good performance and achievements. • When diagnosing the most desirable organizational cultures we can state that the power culture shows lower figures in case of each organizational size, but in case of role and achievement cultures we can state that with the increase of the organization, the point-value of the named cultures is parallel increasing. In contrast with this, the average of the values of the present support culture is in inverse proportion to the increase of the size of the organization.

The aim of my thesis was the study of organizational culture and its influencing factors in agricultural enterprises. the connection between employees’ attitudes and organizational culture. My studies proved that the characteristics of organizational culture appear in several fields of enterprises, and have a great role in the formation and changes of attitudes of managers and their subordinates. Based on my results it can be stated that the the characteristics of organizational culture are less sector specific and its characteristic features appear in connection with the organizational size, the qualification, the position in the organizational structure.

The suggestions I made based on the results of the studies may contribute to the increase of effectiveness and efficiency of organizations.