A kis- és középvállalkozásokat tekintve általában a vezető és a tulajdonos személye egybeforr, a vállalkozásokat rendre saját vagyonból alapítják, a vállalkozás tőkéje a tulajdonos saját vagyonához viszonyítva jelentős értéket képvisel. Ennek következtében a tulajdonos csak egy bizonyos korlátig meri a vállalkozás méretét növelni, történetesen addig, amíg ő maga átlátja a cég működésének egészét, így akaratlanul is ő maga lesz a cég fejlődésének legnagyobb korlátja. A korlát elérésekor általában valamely nagyobb vállalat felfigyel a vállalkozásra, és megvásárolja. Amennyiben nem, úgy nagyon kevés kis- és középvállalkozás fejlődik tovább, a stagnálás jellemző rájuk.

Azért, hogy a kis- és középvállalkozások, röviden KKV- k sikeresen át tudják lépni ezt az akadályt, valamint hogy képesek legyenek megfelelni a globalizáció, a nemzetközi verseny, a társadalom támasztotta igényeknek, a stratégiájukat össze kellene hangolniuk a környezetükkel. A KKV-knak a sikeres stratégiaalkotás érdekében szükséges megfigyelni a környezet változásait, esetleg becslésekkel előre is jelezni azokat, és ezekre válaszlépéseket kell tennie.

Ennek leghatékonyabb eszköze véleményem szerint a controlling, amelyet a KKV-k támaszként használhatnak a vezetői döntéseik hatékonyságának növelése érdekében. A KKV-k általában szűk vevői, beszállítói körrel rendelkeznek, ezért a változások pozitív, esetleg negatív hatásai jelentősen befolyásolják működésüket. Számukra nélkülözhetetlen a gyors alkalmazkodás, a működési folyamatok tudatos megtervezése, valamint a nyomon követése. Mégis, ha közelebbről megvizsgálunk egy KKV-t azt láthatjuk, hogy már az első lépésnél: a stratégia kialakításánál is hiányosságokba ütközünk, nem beszélve a controlling eszközök nyújtotta lehetőségek kihasználásának hiányáról.