A 21. század harmadik évtizedében a globális gazdaságot formáló nagy változások, mint a digitális átalakulás, a fenntarthatóság növekvő szerepe, a geopolitikai átrendeződések és a pandémia utáni új világrend alapjaiban alakítják át a szervezetek működését. Ebben a gyorsan változó környezetben különösen fontos, hogy először dolgozik együtt négy generáció, miközben az Y generáció tagjai tömegesen válnak vezetővé. Ez a generációváltás nem egyszerű demográfiai jelenség, hanem a vezetési megközelítések, szervezeti kultúrák és menedzsment gyakorlatok mélyreható átalakulását hozza magával. Kutatásom az Y generációs vezetőkkel szemben támasztott kompetenciaelvárások és a KKVk humánerőforrás-menedzsment gyakorlatai közötti összefüggéseket vizsgálta. A vizsgálat három központi hipotézis köré szerveződött: először, hogy a KKV-k HR gyakorlata fejletlen és nem stratégiai szerepű; másodszor, hogy az Y generációs munkavállalók motivációs mintázatai jelentősen eltérnek a korábbi generációkétól; harmadszor, hogy a fiatalabb vezetők gyors előléptetése és rövidebb szervezeti lojalitása új típusú fejlesztési kihívásokat teremt. A kutatás során vegyes módszertani megközelítést alkalmaztam, amely egyesítette a kvantitatív és kvalitatív módszerek előnyeit. A 164 válaszadót megszólító kérdőíves felmérés statisztikai alapot biztosított az általános trendek azonosításához. A 10 mélyinterjú lehetővé tette a vezetői tapasztalatok mélyebb megértését, míg a 6 fős fókuszcsoportos vizsgálat egy sikeres informatikai KKV-nál konkrét a kifejezetten pozitív gyakorlatokat tárta fel. Ez a háromszintű megközelítés biztosította, hogy a jelenséget több perspektívából, árnyaltan tudjam vizsgálni. In the third decade of the 21st century, major changes shaping the global economy, such as the digital transformation, the growing role of sustainability, geopolitical realignments, and the post-pandemic new world order are fundamentally transforming how organizations operate. In this rapidly changing environment, it is particularly significant that for the first time, four generations are working together while members of Generation Y are increasingly becoming leaders. This generational shift is not merely a demographic phenomenon, but brings about a profound transformation of leadership approaches, organizational cultures, and management practices. My research examined the relationships between competency expectations for Generation Y leaders and the human resource management practices of SMEs. The study was organized around three central hypotheses: first, that SME HR practices are underdeveloped and lack strategic importance; second, that Generation Y employees' motivational patterns differ significantly from previous generations; and third, that rapid promotion of younger leaders and their shorter organizational loyalty create new types of developmental challenges. I applied a mixed-methods approach in the research, combining the advantages of quantitative and qualitative methods. The questionnaire survey reaching 164 respondents provided a statistical foundation for identifying general trends. The 10 in-depth interviews enabled deeper understanding of leadership experiences, while the focus group study with 6 participants at a successful IT SME revealed specifically positive practices. This three level approach ensured that I could examine the phenomenon from multiple perspectives with nuance.