Egy évvel ezelőtt, mikor ki kellett választanom szakdolgozatom témáját, eddigi tanulmányaimra támaszkodtam és arra, hogy mi fogta meg leginkább az érdeklődésemet: ez a motiváció volt. Ezután jobban elmélyültem a témában: milyen vizsgálati lehetőségek, kutatási témák vannak ezen belül. Melyiknek mekkora az aktualitása? A választásom a közszféra motivációjára esett. Ez azért volt érdekes számomra, mert a legtöbb kutatás, motivációs vizsgálat a versenyszférában zajlik: hogy hogyan lehetne eredményesebbé tenni egy vállalatot. Míg a közszférához még napjainkban is a szabályszerűség és a bürokrácia fogalmait társítják az emberek. Pedig ott is legalább olyan fontos az alkalmazottak motiválása, mint a versenyszférában. Először a téma elméleti részét vizsgáltam meg: mi a motiváció? Ezt kétféle szempontból közelítettem meg: az egyén és a szervezet nézőpontjából. Ha egy mondatba szeretném összesűríteni a motivációnak, mint fogalomnak a lényegét, azt mondhatnám, hogy a motiváció késztetés valaminek a megtételére, a vezetőnek pedig fel kell ismerni az alkalmazottak késztetését (célját) s úgy kell számukra megfogalmazni a feladatokat, hogy közben egyéni céljaikat is el tudják érni. Miután több szempontból is részletesen megvizsgáltam a fogalmi kereteket, a motiváció, motivációkutatás történelmi folyamatát próbáltam bemutatni, természetesen a teljesség igénye nélkül. A legfontosabb állomásokat mutattam be: egészen a külső motiválástól kezdve (büntetés, pénz, hit), Maslow –n és a többi híres tudósón át egészen a mai kor kutatóiig. Ez idő alatt a motivációs eszközök, és a motivációs kutatás is sokat fejlődött. Ezt bővebben ki is fejtettem a következő fejezetekben, melyekben a fontosabb motivációs elméleteket mutattam be: a tartalom- és folyamatelméleteket, valamint néhány új megközelítést. A tartalom- és folyamatelméletek közötti legfőbb különbség, hogy míg az első a motivált magatartás okait vizsgálja, addig a második azokra az alapvető folyamatokra koncentrál, amelyekben a motiváció kialakul. A tartalomelméletek közül Maslow, Herzberg, Alderfer, Hunt és McClelland elméleteit vizsgáltam meg, a folyamatelméletek közül pedig a méltányosságelméletet, az elváráselméletet, a célkitűzéselméletet és a megerősítés elméletet. Majd ezen fejezetek lezárásaként bemutatattam Porter és Lawler elméletét, akik arra vállalkoztak hogy ezen két fő elméleti vonulat lényegét egy modellben egyesítik. Végül pedig bemutattam néhány új modellt, mint például Csíkszentmihályi professzor „flow” elméletét. Ezután szakdolgozatomat motivációs vizsgálataim bemutatásával folytattam. A közszférán belül kutatási célpontnak két polgármesteri hivatalt választottam. Azért, mert amellett, hogy megvizsgáljam, hogyan működik a motiváció a közszférában, az is a célom volt, hogy kiderítsem, mindez hogy működik egy kisvárosban? Ennek kiderítésére a legmegfelelőbbnek egy kérdőíves kutatást éreztem, valamint interjúkat készítettem a vezetőkkel. A vizsgálathoz a Hunt kérdőívet használtam fel, mert ennek a faktorai tűntek a legmegfelelőbbnek az összehasonlításhoz, amit úgy végeztem, hogy a 10, valamint a 6 faktoros beosztásban is megvizsgáltam a tényezők átlagait, és ezeket hasonlítottam össze Tiszaföldváron és Martfűn. Ezután még végeztem nem, életkor, fizetés, beosztás és végzettség szerinti összehasonlítást, majd elemeztem a készített interjúkat. Arra a következtetésre jutottam, hogy bár egy hivatal mérete és hivatali jellege befolyásolja a motivációt, de ezen kívül más befolyásoló tényezők is vannak. Hiszen mindkét hivatalban megfigyelhető, hogy szorosak a pénzügyi keretek, nem igazán vannak előrejutási lehetőségek és a jutalmazási rendszer sem tökéletes. De rendkívül fontos a hozzáállás. Tiszaföldváron próbálják ezeket összetartással, közös rendezvényekkel helyettesíteni, és amennyire a keretek engedik fejleszteni. Martfűn a rendezvényeket szükséges rosszként kezelik, nem fejlesztenek és a munkahelyi összetartás is meglehetősen alacsony, pedig lenne rá igény. Véleményem szerint ez a negatív hozzáállás és motiválatlanság rányomja a bélyegét a hivatali munkára is. Persze a pénzügyi keretek nem fognak ’varázsütésre’ bővülni, de vannak más dolgok, amiken lehetne változtatni. Lehetne növelni az alkalmazottak közötti összetartást különböző tréningek segítségével és emellett egy alkalmazott önbizalmát nem csak a pénzzel lehet növelni, de dicsérettel is. Kellemesebbé lehetne tenni a munkahelyi légkört. Végső következtetésként tehát levonható, hogy a motiválásnak rendkívül sok megnyilvánulási formája van, és a megfelelőeket alkalmazva, még szűkre szabott keretek között is komoly sikerek érhetőek el.