Egy olyan világban és olyan korban élünk, ahol a tőke fogalma már nemcsak konkrét, kézzelfogható értéket takar, hanem egyéb, számunkra láthatatlan, mégis létező és értéket teremtő elemeket is. Az egyik ilyen tényező a humán tőke. Az információs korszak beköszöntével a szellemi tőke felértékelődött és nélkülözhetetlenné vált. A vállalatoknak és maguknak az embereknek is jelentős erőforrásokat kell befektetniük abba, hogy folyamatosan fejlődjenek, tudásra tegyenek szert, ezáltal előre lépjenek és nagyobb értéket teremtsenek. Dolgozatomban az első fejezetben bemutattam az intellektuális tőke elméleti aspektusait, az „Emberi erőforrás a menedzsmentben” című fejezetben pedig azt is megvizsgáltam, hogyan is lehet ezt a fajta tőkét felismerni, érdemben kezelni és menedzselni. A felismerés a legelső és az egyik legfontosabb lépés. Ennek hiányában a többi lépés értelmét és jelentőségét veszti. A felismerést a fejlesztés követi, majd az elért eredmények megfelelő hasznosítása zárja a sort. Persze emellett folyamatos visszacsatolásra is szükség van. Az emberi erőforrás a számvitelben nagyon nehezen vagy egyáltalán nem mutatható ki. Az ember, mint erőforrás csak a költség oldalon jelenik meg az eredménykimutatásban; az immateriális javakat pedig a befektetett eszközök részeként mutatják ki a könyvekben. Az emberi erőforrással való gazdálkodást általában a kiegészítő mellékletben tüntetik fel. A klasszikus keretek között csak elég szűk tér áll rendelkezésre az intellektuális tőke elszámolásához, és ez számos problémát vet fel. A vezetői számvitel egy lehetőség, hiszen olyan témákban is szolgáltat információt a vezetőség felé, amely túlmutat a számviteli tételeken, mint például a motiváció, kommunikáció és a szervezeti tanulás. A controlling a számvitel és a menedzsment között biztosít átmenetet. A controlling egyik fajtája a humán vagy más néven a személyügyi controlling, amely a controlling eljárásokat és technikákat a személyügyi tevékenységekre is kiterjeszti. Fontos kérdés az, hogy hogyan mérjük azt, amit definiálni is nagyon nehezen és körülményesen tudunk. A lehetséges megoldásokat a „Mérési módszerek: Hogyan mérjük a mérhetetlent” című fejezetben foglaltam össze. Az egyik ilyen módszer a Balanced Scorecard. A BSC négy elemből épül fel, melynek a középpontjában a stratégia áll. A nézőpontok arra hivatottak, hogy a pénzügyi nézőpontot táplálják, hiszen a vállalat számára ez az egyik legfontosabb mérce. Az embereket azonban motiválni kell arra, hogy erőforrásaikat a szervezeti célok érdekében mozgósítsák. A „Munkahelyi motiváció” fejezetben megvizsgáltam, hogy az emberek hogyan tudnak ehhez érdemben hozzájárulni, illetve azt az esetet fejtettem ki részletesebben, amikor is az emberek nem képesek a munkahelyen kielégíteni az önmegvalósítás és a kiteljesedés iránti szükségleteiket. A munkaadók számára a munkatársak motiválása lényeges és elengedhetetlen feladat. A tizedik fejezetben a HR Scorecard és a humán controlling gyakorlati alkalmazását mutattam be egy adott vállalat elemzési példáján keresztül. Ehhez a HR területen is használt számszerűsíthető mutatókat alkalmaztam, úgymint a fluktuáció; toborzás, kiválasztás; képzés és fejlesztés; egészség- és munkavédelem valamint a bérköltség. Dolgozatomban arra törekedtem, hogy egy olyan területet mutassak be és több szempontból is megvizsgáljam, ami ma még nem teljesen körvonalazódott és az újdonság erejével hat. Az ember, mint erőforrás és a benne rejlő intellektuális tőke felismerése, folyamatos fejlesztése és megtartása a jövő záloga. Az ember maga a fejlődés kulcsa és maga a változás.