Szakdolgozatomban azt a célt tűztem ki, hogy a humán erőforrás menedzsment elméleti áttekintésével, valamint a non-profit szervezetek vizsgálatával arra a kérdésre keressem a választ, hogy van-e létjogosultsága a menedzsment területek ezen ágának a működésben, illetve, hogy bizonyítsam a tanácsadás alapvető fontosságát.

A szakirodalom, és a saját tapasztalataim alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a humán erőforrás a szervezetek működésének elengedhetetlen részét képezik, mivel a tevékenységet, a célokat a munkaerő teljesíti. A munkaerő megfelelő minőségi és mennyiségi kritériumoknak kell, hogy megfeleljen a tevékenység optimalizálásához, a hatékony munkavégzéshez. Az emberi erőforrásba történő befektetés, az ösztönzési rendszer kialakítása a hosszú távú befektetés részei, amelyek a szervezet működését hivatottak biztosítani a jövőben.

Szakdolgozatomat a humánerőforrás menedzsment fogalmi meghatározásával kezdtem, amelyben a menedzsment terület általános bemutatását tűztem ki célul. A fogalmi meghatározás után történelmi visszatekintés keretein belül bemutattam a legfontosabb modelleket, valamint a változásokat vázoltam fel Európában – különös figyelmet fordítva Angliára – Amerikában illetve Magyarországon.

A humán erőforrás menedzsment jelenkori modelljei közül bemutattam a Tyson-Fell szerzőpáros által készített modellt, majd Monks elméletét, és végül Karoliny Mártonné modelljét. Ezt követően a non-profit szervezetek bemutatásával foglalkoztam, a gazdálkodásukat, foglakoztatási statisztikáikat vettem górcső alá.

A humánerőforrás menedzsment tevékenységeinek bemutatásával a jelentőségét támasztottam alá szervezeti szempontból. A humán erőforrás menedzsment tevékenységei a következők:

1. Emberi erőforrás tervezése: ez a lépés magába foglalja az emberi erőforrás szükséglet előrejelzését, valamint a szükséges emberi erőforrás megszerzésére irányuló tevékenység meghatározását.

2. Munkakörök kialakítása és értékelése: az elemzés során derül ki, hogy az adott feladat elvégzéséhez milyen kompetenciák szükségesek. A feladatok elemzésével meghatározzák a munkakörhöz kapcsolódó feladatokat, a kapcsolódási pontokat a szervezet további részeihez, a munkakör betöltéséhez kapcsolódó követelményeket, illetve a feladatok elvégzéséért járó ellenszolgáltatás értékét.

3. Toborzás, kiválasztás: a kialakult munkakörök betöltésére a legalkalmasabb ember megtalálása belső átcsoportosítással, vagy új ember bevonásával.

4. Teljesítményértékelés: Az elért eredmények vizsgálatát jelenti. A múlt elemzésével feltárják az esetleges hibákat, hiányosságokat, majd ez alapján meghatározzák azokat a lépéseket, melyek ezek kiküszöbölését segítik elő.

5. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés: az egyén és a szervezet jövőbeli céljainak elérését elősegítő lépések összessége, mely nemcsak a szervezet profit-maximalizását segíti elő, hanem az egyén önmegvalósítását is.

6. Bérezés, jutalmazás: az egyik legnehezebb feladat, ugyanis összhangba kell hozni az egyéni kompetenciákat az elvégzendő feladat jellegével, a munkaerő-piaci sajátosságokkal, a szervezet teherbíró képességével. Emellett olyan ösztönző-rendszert kell kialakítani, amely folyamatos jó teljesítményre ösztönzi a munkavállalót.

7. Fegyelem, kilépés: olyan szabályrendszer kialakítása, amely a feladatokból eredő kötelezettségek elvárt teljesítését, valamint a szervezet működésének megfelelő magatartást szabályozza.

Szakdolgozatom utolsó részében az AIESEC non-profit szervezet működését, valamint humán erőforrás menedzsment tevékenységét mutattam be. A vizsgált szempontok alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a szervezetek hatékony működése számára, elengedhetetlen a humán erőforrás megfelelő menedzselése. Azonban megfelelő tudás hiányában a tevékenység optimális teljesítése nem végezhető el. A humánerőforrás tanácsadás szerepe ezért fontos, jelentős, létjogosultságát alátámasztottnak ítélem meg.