Napjainkban nagy gondot jelent az egészségügyi problémákból fakadó kihívásokkal való szembenézés. Gyakorló orvosként én is szembesülök nap, mint nap ezekkel a problémákkal. Dolgozatom témájának aktualitását az adja, hogy jelenleg Magyarországon az egészségügyi ellátás nehézségekkel küszködik, a csökkent finanszírozás és az egyre nagyobb adminisztrációs terheknek köszönhetően. A körzeti-családorvosi ellátásoknak, illetve egyre több szakrendelőnek, kórháznak /rendelőnek/ kellett, főleg az ezredforduló környékén strukturális átalakítást végrehajtania a fennmaradás érdekében. A jóléti államok XX. századi fejlődése során markáns különbség alakult ki az európai egészségügyi rendszerek között. A bevált finanszírozási rendszerek közül az egyik leghatékonyabb a Bismarck-i modell, mely Magyarországon is használatos. Az egészségügyi források rendszerében a köz- illetve a magánfinanszírozást különíthetjük el. A kirovó-felosztó rendszerekhez való hozzájárulás (az egyén jövedelmi viszonyaihoz igazodik) kötelező. A nyújtott szolgáltatás költsége vagy minősége nem arányos a befizetett összeggel. A háziorvosi szolgáltatás a társadalombiztosítási finanszírozásban részesülő alapellátási szolgáltatók közé tartozik. Alapvetően kétféle háziorvosi szolgáltató létezik: a területi ellátási kötelezettségű, illetve a területi ellátási kötelezettség nélküli. Az egészségügyben számos probléma jelentkezik, melyek nagy része a megfelelő menedzsment-szemlélet és elkötelezett lépések révén megoldható lenne. Az egészségügyi rendszer szereplőinek meghatározó szerepe van abban, hogy a rendelkezésre álló alapokat hogyan használják fel. Egyre növekvő gondot jelent a munkaerő-hiány (kevés szakorvos, ápoló, gyógyszerész stb.). Ennek a hátterében részben az utánpótlás hiánya és szakképzési problémák állnak. Bár a GDP egészségügyi kiadásokra fordított százalékos értéke nem tér el jelentősen az uniós átlagtól, mégsem megfelelő az állami támogatás mértéke. Katasztrofális következmény a tömeges külföldi munkavállalás. A vizsgált rendelőben a szervezeti átalakítással, illetve az önköltségszámítás kialakításával lehetőség nyílt az ellátások működésének elemzésére, a teljesítmény finanszírozott ellátások alvállalkozóként vállalkozási formában történő működtetésére. Az átalakult intézetben a divízionális szervezetnek megfelelően a vezető lát el egyes feladatokat (pl. pénz-munkaerőgazdálkodás). A divíziók pedig önállóan tevékenykednek. A változás után manager típusú irányítás alakult ki a rendelőintézetben, az intézményvezetői funkciót egy gazdasági felsőfokú képesítéssel rendelkező vezető látja el. Korábban a pozíciót igazgató főorvos töltötte be, egy gazdasági igazgató jelenléte mellett. Az intézményvezető munkájának meghatározó része a manager típusú irányításból adódó manager-i feladatokon túl a gazdálkodási feladatok zökkenőmentes ellátása. A szervezeti átalakulás idején (2000) az általános likviditás jelentősen csökkent, majd 2001-től fokozatosan láthatóvá vált a változás hatása. A befektetett eszközök mennyisége csökkent az átalakulás miatt, majd a pozitív hatásoknak köszönhetően jelentősen emelkedni kezdett. A szervezeti átalakításnak köszönhetően a rendelőintézet megteremtette a feltételeket (könyvelési rendszer és önköltségszámítás kialakítása) a rendelések önálló gazdálkodásához. Nemcsak a bevételek növekedtek, de sikerült teljesítmény arányos díjazást bevezetni a takarékos gazdálkodásnak köszönhetően.