DOKTORI ÉRTEKEZÉS ÖSSZEFOGLALÁSA

Dolgozatom fő célkitűzése az volt, hogy irodalmi feldolgozás, elméleti megközelítés és saját vizsgálatok alapján komplex képet alakítsak ki az időről, feltárjam az időtényező vezetői munkában betöltött szerepét, illetve bebizonyítsam, hogy az idő, mint erőforrás a menedzseri- és a vállalati eredményesség, hatékonyság fokozásának szolgálatába állítható. Konkrét kutatások alapján olyan megállapítások, következtetések levonása, amelyek segítik a szervezetek vezetőit abban, hogy mind személyes, mind vállalatuk időfelhasználását hatékonyabbá tegyék. A fő célkitűzés mellett az alábbi részcélokat fogalmaztam meg:

• Bebizonyítani, hogy az időnek az erőforrások közt van a helye, megfelelő időgazdálkodással pótlólagos forráshoz juthat a vezető, illetve a szervezet.
• Feltárni a különböző szervezeti méretű (mikro-, kis-, közép-, nagy-), különböző működési formájú (Rt, Kft, Bt, Szövetkezet, Egyéb), átalakulást átélt, és még át nem élt szervezetek vezetőinek véleményét az időtényezőről és az időhatékonyság javíthatóságáról.
• Bemutatni a különböző korú, nemű, végzettségű, beosztású, munkaidejű vezetők vezetési tevékenységének időgazdálkodási gyakorlatát.
• A vezetők értékelése alapján feltárni, mely vezetési feladatok kerülnek előtérbe, melyek szorulnak háttérbe, azaz milyen átrendeződések vannak a vezetői tevékenységben, napjainkban.
• Bemutatni, hogy a vezetők a változásokhoz kapcsolódva, mely vezetési feladatokat tartják jelentősnek. Jellemezni, hogy a szervezet gyors reagálását mely tényezők segítik, melyek gátolják A minta célcsoportját a mezőgazdaság és a kapcsolódó ellátó, élelmiszer-feldolgozó és élelmiszer-kereskedelmi ágazatokhoz (agribusinesshez) tartozó szervezetek vezetői képezték. A vizsgálatokat a Debreceni Egyetem, Agrár- és Műszaki Tudományok Centruma, Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar, Vezetés és Munkatudományi Tanszékén kidolgozott „A menedzsment funkcionális vizsgálata” kutatási program keretében végeztem. Kutatási témám a folyamat menedzsment fő területhez, azon belül az időgazdálkodás résztémakörhöz illeszkedik. A vizsgálatok rendszere is a Vezetés és Munkatudományi Tanszék által kidolgozott és alkalmazott módszerhez igazodott, ami kérdőíves interjút, vállalati adatgyűjtést jelent. Szakirodalmi ajánlások figyelembe vételével állítottam össze a kérdőívet, az adat-felvételezést kérdezőbiztosok végezték. A megkérdezett vezetőknek egytől ötig terjedő skálán kellett minősíteniük a megadott tényezőket. Mivel minden kérdésnél a lehetséges válaszok adottak voltak, a módszer zárt, irányított interjúnak minősül. A minta sokaságát induktív elemzésnek vetettem alá, a vizsgált agrárgazdasági szervezetekre vonatkozóan. A mintát osztályoztam, hogy homogén részeket kapjak. Csoportképző ismérv volt a szervezetek tevékenysége, működési formája, mérete, átalakulása, a vezetők neme, kora, legmagasabb iskolai végzettsége, beosztása, munkatapasztalata, munkaideje és beosztottjaik száma. A vizsgálatokat kérdéscsoportonként végeztem el. Az eltérő ismérv-csoportba tartozó tényezők összehasonlítására számtani átlagaikat vetettem össze. A számtani átlagok esetleges torzító hatásának kiküszöbölésére vizsgáltam a tényezők szórását, illetve az egyes ismérvváltozatok gyakoriságát is. Elvégeztem a tényezők pontértékeinek megoszlási és rangsor vizsgálatát. Az egy szemponthoz tartozó csoportok átlagait hipotézis vizsgálatnak vetettem alá, hogy megállapítsam az egyes csoportok között van-e szignifikáns különbség az időtényező, az időhatékonyság, és a gyors reagálás megítélésében. Az ordinális skálán mért kérdésekre főkomponenseket alakítottam ki külön-külön kérdéscsoportonként. Az elemzés során kérdéscsoportonként 6-6, összesen 36 főkomponens adódott. A kérdéscsoportonként kialakult főkomponensekre csoportképző ismérvek alapján varianciaanalízist végeztem. Megvizsgáltam a főkomponensek közötti összefüggéseket korrelációelemzéssel. A hatásvizsgálat alacsony mérési szintű kérdései és a csoportképző ismérvek közötti összefüggés-vizsgálatra Chi-négyzet elemzést alkalmaztam. Vizsgálataim utolsó szakaszában klaszterelemzéssel állapítottam meg, milyen csoportokra oszthatók a vezetők válaszaik alapján. Az adathalmaz megbízhatóságát reliability analízissel teszteltem. Az analízis egy Chronbach alpha mutatót képez, mely eldönti a megbízhatóságot. E mutató szerint az adatokat megfelelőnek tekintettem a további vizsgálatokra. Elemeztem azt is, hogy mely kérdéseket kellene törölni a kérdőívből, ha javítani szeretnék a megbízhatóságon. Egyik kérdéscsoportnál sem találtam ilyen kérdést.

Eredményeim alapján az alábbi megállapításokat teszem: Kutatásaim során abból a hipotézisből indultam ki, hogy az idő erőforrás. A következő megállapítások alapján a hipotézist sikerült igazolnom: ☻ Irodalmi és elméleti vizsgálatok során feltártam, hogy az idő is rendelkezik az erőforrásokat jellemző tulajdonságokkal:

• felhasználásával többletértékhez, profithoz lehet jutni,
• sajátos ráfordításként jelenik meg,
• értéke, ára van,
• szűkösen áll rendelkezésre, gazdálkodni kell vele,
• más erőforrással helyettesíthető, kiegészíthető,
• mobilizálható, abban az értelemben, hogy szabaddá tehető. Az időt egyedileg jellemzi, hogy véges, visszafordíthatatlan, nem raktározható, mindenki számára hozzáférhető. Az idő absztrakt fogalmi tényező, a kézzel fogható javak közt nehezen kezelhető. Egyrészt objektív, külső természeti szükségszerűség, másrészt felhasználását az emberi akarat határozza meg. ☻ A változás a szervezet, a vezetés a személy oldaláról irányítja az időtényezőre a figyelmet. Ez alapján megállapítható, hogy szervezeti és vezetési szempontból az idő objektíven létező, jól definiálható, erőforrásként is értelmezhető gazdasági tényező. Hatása kétirányú: egyrészt korlátot, másrészt előnyt jelent. Korlát, mert végességével a beavatkozási lehetőségeket behatárolja, és előny, mert éppen korlátossága kényszerítheti ki a döntést, beavatkozást. Miután megfogalmaztam az időnek, mint erőforrásnak a definícióját, vizsgálataimban is erőforrásként szerepeltettem. A megkérdezett vezetők számára ez elfogadható volt, jól értelmezték, a többi erőforrással együtt kezelték, értékelték az időt.

Vizsgálataim során feltételeztem, hogy a vezetők időgazdálkodását jellemzi az, hogy az egyes vezetési tevékenységekre mennyi időt szánnak. Az egyes vezetési feladatokra eső időráfordítások kijelölik a vezetői funkciók fontossági sorrendjét is. A hipotézis igazolása során a következő eredményeket kaptam: ☻ A vezetési tevékenység vizsgálata során a vezetői feladatokat két csoportra bontva elemeztem. Az egyik csoportba a klasszikus vezetési feladatokat soroltam, melyek a vezetői munka logikusan felépülő sorrendjét mutatják. Így az információszerzés - kommunikáció - tervezés - döntés - rendelkezés - szervezés - ellenőrzés alkotja az általam szervezeti folyamatokkal kapcsolatos funkcióknak (röviden: folyamat feladatoknak) nevezett vezetői tevékenységek csoportját. Azokat a feladatokat, melyek ebbe a logikailag felépülő folyamatba egyértelműen nem helyezhetőek el, illetve amelyek több elemhez, funkcióhoz is köthetőek külön vizsgáltam. Így a motivációmenedzsment, a szervezeti kultúra formálás, a változásmenedzsment, a minőségmenedzsment, a szervezet fejlesztés, a humán erőforrás gazdálkodás, és a szervezeti magatartás formálás került egy csoportba. Mivel ezek a vezetői munkához tartalmuknál fogva kötődnek, tartalmi vezetői feladatoknak neveztem el őket. ☻A folyamat feladatok közül a szervezésben és a döntésben értékelték a megkérdezett vezetők legfontosabbnak az időtényező szerepét, ezután a tervezés, a külső információszerzés, az ellenőrzés, a kommunikáció, és a belső információszerzés következett. A legkisebb jelentősége az időnek a rendelkezésben van. ☻ A vizsgálatba vont szervezetek vezetői szerint a tartalmi funkciók közül a minőségmenedzsmentben, a szervezetfejlesztésben, és a humán erőforrás gazdálkodásban van a legnagyobb szerepe az időnek. A sikeres minőségjavítás a vezetés teljes elkötelezettségét, az összes dolgozó aktív bevonását, kiterjedt képzést igényel. Ez magyarázza az általam vizsgált kérdésben is a minőségmenedzsment, a szervezetfejlesztés, a HR gazdálkodás együttmozgását. ☻ A nagy cégek vezetői a folyamat menedzsment terén az időtényezőnek a legjelentősebb szerepet a probléma feltárásában tulajdonítottak. A szervezeten belül szükséges a hatékony kommunikáció, a gyors belső információáramlás, így biztosítható a szervezet olajozott működése, ami eredményekben is megnyilvánul. A megfelelő időben történő külső információszerzés és a tervezés, pedig versenyelőnyt jelent a piacon. A folyamat feladatok időhatékonysági vizsgálata szerint, minél nagyobb a vállalat mérete, annál inkább vélik javíthatónak az időhatékonyságot a vizsgálatban részt vett vezetők a külső-, belső információszerzésben, a kommunikációban, a tervezésben és a döntésben. Ez magyarázható úgy, hogy a nagyobb létszám, nagyobb, bonyolultabb szervezeti struktúrával jár, amely esetében még vannak lehetőségek az információszerzés, a kommunikáció, a tervezés és a döntés javítására, gyorsabbá tételére. ☻ A tartalmi vezetési feladat vizsgálatokból megállapítható, hogy a nagy méretű cégek a kisebb vállalkozásoknál fontosabbnak értékelték az időtényezőt a motivációmenedzsmentben. Vezetői szempontból a motiváció egyfajta belső késztetés kialakítását jelenti. A több foglalkoztatottat alkalmazó cég vezetésének nagyobb feladat a megfelelő motivációs eszköz, módszer kiválasztása, alkalmazása, hiszen az egyénenként változó, hogy melyik módszer, vagy eszköz a leginkább célravezető. A tartalmi vezetési feladatok időhatékonyság vizsgálata szerint a szervezeti kultúra formálás, a HR gazdálkodás, és a szervezeti magatartás befolyásolás esetében minél nagyobb a szervezet, annál inkább érzik úgy a vezetők, hogy az idő hatékonyabban felhasználható. A nagy üzemméret bonyolultabb struktúrát, több lépcsős hierarchiát, strukturális koordinációs eszközök alkalmazását feltételezi. A megkérdezettek szerint ennél az üzemméreti formánál a személyorientált eszközök segíthetnek az időhatékonyabb kihasználásában. ☻ A többségi vélemény az volt, hogy az elmúlt időszakban az ellenőrzésen és a szervezésen kívül, a többi vezetői feladatra szánt időráfordítás nem változott. Az ellenőrzés esetében a többség csökkenést tapasztalt, a szervezésnél, pedig némi növekedést. Jelentős változást jelent, hogy a vezetők közel egy harmada az információra és a kommunikációra több időt, a tervezésre és a döntésre kevesebb időt szánt az elmúlt időszakban. Ezen időráfordítás változások alapján megállapítható, hogy a feladatok közül a szervezés, az információ, és a kommunikáció előtérbe kerül, míg az ellenőrzés, a tervezés és a döntés némileg háttérbe szorul napjainkban a vezetői munkában.

Az időtényező lényeges eleme a változásoknak. Minél gyorsabban reagál a szervezet, minél kisebb a reakció idő, annál nagyobb versenyelőnyre tehet szert a vállalkozás. A hipotézis igazolása során változásokhoz kapcsolódó időráfordítás vizsgálatokat végeztem, melyekkel a reakció időt leginkább befolyásoló tényezőket és a gyors reagálást biztosító vezetési eszközöket mértem fel: ☻ Az időtényezőnek legnagyobb jelentőséget a piaci és a technológiai változások esetében tulajdonítottak a válaszoló vezetők, akik úgy látják, hogy a reakció időt leginkább az információ pontossága, aktualitása, megbízhatósága befolyásolja. ☻ A választ adó vezetők szerint a reagálás gyorsaságát leginkább az információ, és a kommunikáció segíti elő; a humán tényezők, és a szervezeti struktúra a leginkább gátolja. Azaz úgy látják, hogy a gyors reagálást az biztosítja, ha a megfelelő információ birtokában jól kommunikál a motivált, teljesítményorientált egyénekből álló szervezet.

A vezetők időgazdálkodásuk racionalizálásával fokozhatják személyes hatékonyságukat, és ezen keresztül hozzájárulhatnak a vállalati eredményesség növeléséhez. A hipotézis igazolására, vezetéssel kapcsolatos kutatásaim összefoglalásaként, a következő javaslatokat fogalmazom meg: ☻ A vezetők nem értékelik kellően az időtényező szerepét. Szembesítenünk kell őket egyrészt azzal a ténnyel, hogy a mai diverzifikált, sokszor instabil és kiszámíthatatlan környezetben, a szervezetek eredményessége, de akár léte is függhet attól, hogy képesek-e a változásokra időben reagálni. Másrészt azzal, hogy a vezetők személyes időgazdálkodásuk racionalizálásával fokozhatják személyes hatékonyságukat, ami azt eredményezheti, hogy megszabadulhatnak az időhiány okozta szorongásaiktól, az erőn felüli munka fáradtságától, valamint többletforráshoz juthatnak, amit a szervezeti célok kreatívabb megoldására fordíthatnak. ☻ Javaslom, hogy a vezetők személyes időgazdálkodásukat time managment módszerekkel, a legmodernebb technikák, „új generációs” eszközök alkalmazásával javítsák. ☻ Vizsgálataim alapján megállapítható, hogy az időtényezőt alapvetően befolyásolja az információs technikák fejlődése. Fontosnak tartom, hogy a leendő vezetők megfelelő ismeretekkel rendelkezzenek ezekről, azaz elengedhetetlen követelmény velük szemben a témához kapcsolódó képzés, önképzés. ☻ Az információ mellett a kommunikáció, az emberi erőforrás, és az azzal való gazdálkodás azok a tevékenységek, amelyek javításával a vezetők időkihasználása fokozható. Ha a vezető időgazdálkodását racionalizálni kívánja, javaslom e területek felülvizsgálatát. ☻ A leendő vezetők figyelmét felhívom a szervezési ismeretek alapos tanulmányozására, mert tapasztalt kollegáik szerint egyrészt ez a legjelentősebb vezetési feladat, másrészt az erre a tevékenységre fordítható időráfordítások napjainkban csökkennek. ☻ A minőségmenedzsmentben, a szervezetfejlesztésben, és a humán erőforrás gazdálkodásban is fontos szerepe van az időnek. Ezen feladatokkal kapcsolatban az összes dolgozó aktív bevonását, képzésüket javaslom. ☻ Eredményeim szerint az időtényezőnek a piaci és a technológiai változások esetében van a legnagyobb jelentősége. Ezért javaslom a vezetőknek a piaci, technológiai folyamatok folyamatos nyomon követését, természetesen a legmodernebb informatikai lehetőségek kihasználásával.

Új és újszerű eredményként tartom számon, hogy:

• 625 vezetői kérdőíves interjút feldolgozva, tudományosan megalapozott statisztikai módszerekkel elemeztem az időtényezőt és az időhatékonyságot az erőforrások, a vezetési feladatok és a változások esetében. A fellelhető hazai és nemzetközi szakirodalom alapján megállapítható, hogy eddig az időtényező ilyen jellegű megközelítése, vizsgálata egyedi.

• Sikerült bizonyítani, hogy szervezeti és vezetési szempontból az idő objektíven létező, jól definiálható, erőforrásként is értelmezhető gazdasági tényező. Hatása kétirányú: egyrészt korlátot, másrészt előnyt jelent.

• A vezetési tevékenység vizsgálata során a vezetői feladatokat két csoportra bontva elemeztem. Az egyik csoportba a klasszikus vezetési feladatokat soroltam, melyeket szervezeti folyamatokkal kapcsolatos funkcióknak, röviden: folyamat feladatoknak nevezettem. Azokat a feladatokat, melyek a vezetői munkához tartalmuknál fogva kötődnek, tartalmi vezetői feladatoknak neveztem el.

• Bizonyítottam, hogy a tudástőke és az idő korrelációja létezik.

• Bizonyítottam, hogy az időtényezőben az információs technikák fejlődése együttes hatásként van jelen, és ez megnyilvánul a kommunikációban is.

SUMMARY

The main objectives of my thesis are the following. To create a complex picture of time according to literature, a theoretical approach and my own research; to explore the function of time in management work; and to prove that time as a resource can serve to improve the effectiveness of the management and the company. To make establishments and conclusions, on the basis of particular researches, which help the heads of organisations to make both their personal and their company’s time management more effective. In addition to the main objectives, the minor aims of my thesis are as follows. To prove that time belongs to resources and with proper time management the managing director and the organisation can gain an additional resource. To explore the opinions of managers on the time factor and on whether time effectiveness can be improved. Managers of organisations of different sizes (micro, small, medium and large) and forms (joint-stock company, ltd., shared joint-stock company, co-operative society, and other), and of organisations which have been transformed and which have not. To present time management practice in the managing activities of managers of different ages, sexes, qualifications, positions and working hours. To reveal, according to the managers’ valuation, what managing tasks are emphasised and which are the ones that remain in the background, i.e. what rearrangements take place in managing activities nowadays. To present what managing tasks are considered significant by managers related to the changes. To establish what factors support and what factors hinder the immediate reaction of organisations. The target group consisted of managers of organisations belonging to agriculture and related supplying, food processing and food trade (agribusiness) branches. I performed the investigation within the framework of the research program ‘A Functional Study of Company Management’, elaborated in the Management and Work Science Department of the Agricultural Economy and Rural Development Faculty of the Centre of Agricultural and Technical Sciences, Debrecen University. My research topic is related to the main area of process management and, within that, to the area of time management. The system of investigation was also adjusted to the method elaborated and applied by the Management and Work Science Department. It consisted of interviews in the form of questionnaires, and company data collection. I had constructed the questionnaires with regard to the recommendations of specialized literature, and the collection of data was performed by inquirers. The managers asked were to give answers on a scale of five to ten. As there were possible answers provided with all the questions, the interview can be considered as closed and guided. I accomplished an inductive analysis of the model with regard to the examined agricultural organisations. I classified the model to have homogeneous groups. The groups were created on the basis of the following conditions: the activity, form, size and transformation of the organisation, the sex, age, highest qualification, position, work experience of the managers, and the number of their working hours and employees. I performed the investigation by the groups of questions. To compare factors belonging to different model groups, I compared their mathematical averages. To avoid the possible distorting effects of mathematical averages, I examined the dispersion of the factors, and the frequency of the versions of the different group-forming conditions. I also examined the distribution and precedence of the point values of the factors. I made a hypothesis examination of the averages of the groups belonging to the same conditions, to establish whether there is a significant difference between certain groups concerning the judgement of time factor, time efficiency and immediate reaction. For the questions measured on an ordinal scale, I created main components by question groups. During the analysis six main components evolved in each question group, i.e. 36 main components altogether. I performed a variance analysis on the main components on the basis of the group-forming conditions, and I examined the relations between the main components with correlation analysis. For examining the relation between the questions of low measuring levels and the group-forming conditions, I applied a Chi-square analysis. In the last phase of my investigation I established what groups the managers can be divided into according to their answers with cluster analysis. I tested the reliability of the set of data with a reliability analysis. The analysis creates a Chronbach alpha index, which decides about reliability. According to this index, I considered the data suitable for further investigations. I also analysed whether any of the questions should be cancelled in the questionnaire if I wanted to improve reliability. I did not find such questions in any of the question groups.

According to the results, I made the following establishments: ☻ I analysed 625 questionnaires containing management preference examinations, investigating time factor and time efficiency with regard to resources, management tasks and changes, with scientifically established statistical methods. According to the available national and international technical literature, it can be stated that this kind of approach and research of the time factor is unique.

☻ During my literary and theoretical investigation I established that even time possesses features characterising resources:

• with its utilisation it is possible to gain profit,
• it appears as a special expenditure,
• it has value and price,
• there is shortage of it, you have to manage it well,
• it can be replaced and completed by other resources,
• it can be mobilised, in the sense that it can be freed. Unique characteristic features of time are that it is limited, irreversible, it cannot be stored, and it is available for everyone. Time is an abstract notion, and is difficult to handle among physical possessions. On the one hand, it is an objective, outer natural necessity, but on the other hand, its utilisation depends on human will.

☻ Change directs attention on the time factor from the point of view of the organisation, and management does the same from that of the person. Thus it can be established that from the organisational and managing viewpoint time is an objectively existing, well-defined economic factor which can be regarded as a resource, as well. Its effect has two directions: limit and advantage at the same time. After I had created the definition of time as a resource, I mentioned it as one in my investigations. For the managers questioned it was acceptable, they interpreted it well and handled it together with other resources.

☻ During the examination of managing activities, I divided managing tasks into two groups. In one of them there are the classical managing tasks, which show the logical order of management work. Thus, this group consists of obtaining information – communication – planning – decision making – commanding – organising – checking, named as functions related to organisational processes (‘process tasks’ in short). I examined separately the tasks that cannot definitely be placed in this logical process, and which can be related to several elements and functions. Therefore, the other group is made up of motivation management, forming organisational culture, change management, quality management, organisation improvement, human resources management and forming organisational behaviour. As they are related to management work due to their content, I named them as content managing tasks.

☻ Among the process tasks the role of the time factor was considered by the managers questioned as the most important in organising and decision making. They were followed by planning, obtaining outside information, checking, communication and getting inside information. Time has the least significance in commanding.

☻ According to the managers of the organisations involved in the research, among the content functions time has the greatest significance in quality management, organisation improvement and human resources management. Successful quality improvement requires total commitment of the management, active involvement of all the employees and extensive training. This explains why quality management, organisation improvement and HR management are handled together in the question I examined.

☻ The managers of large companies thought that in process management the time factor has the greatest significance in exploring problems. Within the organisation efficient communication and quick inner information flow are of vital importance, thus the proper operation of the organisation can be provided, and this is manifested in results as well. In addition, obtaining outer information in due time and planning provide advantage in the market competition. According to the time efficiency test of the process tasks, the greater the company is, the more the managers participating in the research consider time efficiency as improvable in acquiring outer and inner information, communication, planning and decision making. This can be explained with the fact that a bigger number of staff means larger and more complex organisational structure, where acquiring information, communication, planning and decision making can be made better and quicker.

☻ According to the test of content managing tasks, greater companies consider the time factor more important in motivation management than smaller firms. From the manager’s viewpoint, motivation means creating a kind of inner motivation in people. For the management team of a company employing a bigger number of people, it is a greater task to choose and apply the proper motivation tool or method as it may differ person by person which tool or method is the most effective. According to the time efficiency test of content managing tasks, in the case of forming organisational culture, HR management and influencing organisational behaviour the bigger the company is, the more managers feel that time can be utilised more effectively. The larger size of a company means a more complex structure, a hierarchy of several levels and applying structural coordination tools. The managers’ answers reveal that with this company size time can be utilised more effectively with person-oriented tools.